Обеспечение конкурентоспособности - основная цель маркетинговой стратегии фирмы

Основная  функция отдела - пополнение портфеля долгосрочных заказов и загрузка производственных мощностей рентабельными производствами. Конечным результатом работы службы маркетинга является разработка конкретных финансовых, производственных, сбытовых планов и их представление в виде законченных бизнес-планов для планирования производства и обеспечения получения инвестиций. Служба маркетинга предприятия, при взаимодействии с подразделениями предприятия является одним из основных инициаторов, координаторов и несет полную ответственность за предложение и обоснование коммерческой целесообразности разработки и производства нового продукта, а также коммерческую реализацию нового изделия. Служба маркетинга согласует технические мероприятия по улучшению качества продукции и процессов производства.

Задача службы маркетинга заключается  в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что  ему нужно, а также следить  за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны, исходя из этого, определять направление совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнении планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию, и какую разрабатывать. Производственники и сбытовики узнают, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры соответственно решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Исходя из схемы организации маркетинга, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п.

Принимая во внимание результаты маркетинговых  исследований и состояние дел  в целом за прошедшие периоды, намечен и осуществлялся перечень работ, позволяющий в перспективе иметь постоянные заказы. Для того чтобы усовершенствовать маркетинговую деятельность на предприятии, нужно привлечь людей к работе на данном предприятии.

Следовательно, нужно улучшить качество и условия  труда на предприятии. Необходимо вводить на предприятие новые технологии, современное оборудование, но возникает другая проблема - где взять средства на планируемые нововведения. Средства на новое оборудование можно найти, если часть средств ремонта старого оборудования вложить в новое оборудование с добавлением средств из личного капитала предприятия. Внедрение нового оборудования пусть не сразу, но даст ощутимый результат, то есть снизится себестоимость продукции, а значит, повысится прибыль, часть которой можно пустить на погашение существующих долгов, повышение культурного уровня персонала предприятия, разработку и расширение новых технологий. Это в свою очередь, повлечёт за собой улучшение работы предприятия, а, следовательно, повысит его марку, благодаря чему люди буду заинтересованы в работе. ОсОО «Газпром нефть Азия»

Еще один фактор мешает предприятию в привлечении  работников: далеко не лучшие условия  труда. В этом случае необходимо реконструировать здания производственных цехов, утеплить их, сделать ремонт, создать комнаты отдыха для персонала в обеденный перерыв.

На  предприятии существует острая нехватка молодых специалистов, для чего необходимо заключать договори с учебными заведениями, подготавливающими специалистов в данной области. По возможности ОсОО «Газпром нефть Азия»мог бы частично оплачивать обучение студентов при условии, что по окончании учебы они будут работать на данном предприятии.

Многим  студентам в ходе обучения нужно  проходить производственную практику. Активно брать практикантов на практику, в течение которой они могут узнать специфику работы предприятия, заинтересоваться, получить навыки работы и после получения диплома устроиться на постоянную работу. Но не стоит забывать, что работодатели стремятся принять на работу людей с опытом, у которых наработан стаж. Почему бы не попробовать устраивать на работу молодежь без стажа. Молодые люди смогли бы освоить специфику работы предприятия, приобрели бы некоторый опыт в дополнение к своим знаниям и впоследствии смогли бы заменить специалистов.

Лучших  работников предприятия необходимо поощрять, нужно ввести награждения, премии, похвальные грамоты, что послужит стимулом к работе, а значит, улучшится положение предприятия, что также в интересах трудового коллектива предприятия. Нужно производить рекламу, давать объявления, в которых будут указаны, вакансии на работу, и в которых нужно обязательно указать, что предприятие берет на работу молодежь без опыта работы. Это будет являться дополнительным стимулом для людей, подталкивающим к работе именно на этом предприятии.

Вообще  повышение численности персонала  на предприятии, это очень трудоёмкий и длительный процесс, чтобы добиться заметных результатов в этом направлении, нужно потратить немало сил и средств. Существует множество способов повысить численность, как прямых, так и косвенных, но для того чтобы они дали желаемый результат, нужно найти правильный подход, перебрав множество вариантов, и найдя тот, который подходит именно для данной ситуации на предприятии.

ОсОО «Газпром нефть Азия» имеет возможность увеличить численность именно нужного предприятию персонала, но для этого необходимо немало проанализировать и перебрать вариантов, и при стремлении к улучшению положения предприятия, добиться значительного повышения не только численности персонала предприятия, но и уровня предприятия в целом.

Именно  повышение численности персонала  является залогом того, что на данном предприятии со временем наладится  функционирование планирования численности персонала, а в связи с этим и учёт появившегося кадрового потенциала, что принесёт большой плюс предприятию в целом.

Суммируя изложенное в данной работе, можно выделить следующие текущие проблемы, стоящие перед ОсОО «Газпром нефть Азия»:

- Изменение структур товарной  продукции в сторону увеличения  современных товаров, предназначенных для конкретного потребительского рынка.

- Необходимы изменения системы  ценообразования (в том числе  ценового контроля и общей ценовой политики).

- Отставание научно-технической  базы, необходимой для инновационного предпринимательства.

- Отсутствие соответственно развитой  системы контроля и ответственности.

- Недостаточный порядок с организацией  системы маркетинга на предприятии.

Предоставленные полномочия директору  по маркетингу, развитию производства и сбыту обеспечивают оптимальное  взаимодействие схемы: разработка - производство - сбыт. Все возникающие проблемы и разногласия решаются в рамках одной системы - во главе с директором по маркетингу, производству и сбыту. Это требует прохождения меньшего числа инстанций и процедур согласования.

Рекомендации для решения текущих  проблем:

1. Организовать силами планово-экономического  отдела, информационно-вычислительного центра и главного бухгалтера разделение затрат по группировкам условно-переменных и условно-постоянных расходов.

2. Обеспечить маркетинговой службе  регулярный доступ к отчетной  и плановой информации по затратам на товарную продукцию, а так же - к плану денежных выплат и поступлений.

3. Провести с участием специалистов  по маркетингу ревизию фондов  предприятия и рассмотреть вопрос о реализации не использующихся.

4. Организовать из числа имеющихся  на предприятии компетентных  служащих группу, которая могла  бы стать основой для отдела, централизовано занимающегося проблемой эффективного использования временно свободных денежных средств, в том числе на производственные цели, на обеспечение финансирования разработки и постановки на производство новых товаров.

5. Включить в перечень функций  маркетинговых служб организацию  и обеспечение сравнительной  эффективности закупок необходимой  комплектации, сырья и материалов.

6. Обучить всех сотрудников маркетинговых  служб основам стратегии предприятия  в краткосрочном и долгосрочном  периоде.

7. Для целей активизации коньюнктурно-экономических  исследований приказом закрепить за маркетинговыми службами обязанность концентрации имеющейся и поступающей на предприятие информации. Обязать другие подразделения предприятия способствовать маркетинговым службам в достижении этой цели.

8. Создать временную рабочую группу, которая бы занималась проблемой организации управленческого учета для целей организации контроля и достоверного бизнес - планирования деятельности предприятия.

9. Разработать систему премирования сотрудников маркетинговых служб, выступающих с предложениями по оптимизации маркетинговой деятельности на предприятии.

Заключение

В Кыргызстане  в последние 20 лет сложилась многоукладная экономика с большой долей частного  бизнеса. Так называемая «малая» приватизация предприятий торговли и услуг высвободила значительные творческие резервы населения, сформировала слой частных предпринимателей, которые за несколько лет смогли вырастить свои предприятия до реального производства. Но самое главное, многоукладная экономика неизбежно привела к развитию самого рыночного по своей природе явления - конкуренции.

Культура  конкурентных отношений является самым  высшим проявлением культуры ведения бизнеса.  С приходом в нашу страну инвесторов, которые кроме  денег, производственных и управленческих технологий принесли еще и традиции порядочного поведения в бизнесе, наметилась тенденция цивилизованного поведения предприятий-конкурентов. Но не все здесь подвластно стремлениям и желаниям самих предприятий.

К сожалению, со стороны государства не приняты  все возможные меры по созданию благоприятного конкурентного климата в предпринимательстве. Есть по крайней мере два явления, противоречащих самому смыслу конкуренции и свободного предпринимательства, устранить которые по силам лишь государству. Один рынок с ними не справится.

Первое: высокая степень коррупции в  органах исполнительной власти.  Ни для кого не секрет, что в практике ведения бизнеса в Кыргызстане большое значение имеет степень приближения или удаления от высших государственных служащих.

 К  сожалению, по сей день бытует  порочный обычай решать проблемы  бизнеса не путем равноправной  конкуренции и законодательных судебных процедур, а с помощью ангажированных государственных чиновников. До тех пор, пока эти факты будут иметь место, говорить о бурном развитии предпринимательства и повышению степени конкуренции бесполезно.

Второе: низкий уровень потребительской  культуры. В развитых экономических  системах конечным судьей на рынке  выступает потребитель конечного продукта, клиент, покупатель. Причем там потребитель прекрасно ориентируется в море предложения, четко представляя себе, как выглядит приемлемый для него баланс цены и качества. У нас ситуация другая. Наш потребитель плохо разбирается в спектре предлагаемых товаров и услуг, поддается на недобросовестные конкурентные приемы, даже в ущерб собственным интересам. В этом отношении медвежью услугу ему оказывает нечестная реклама. В целях борьбы с этим явлением, государство должно строго следить за соответствием содержания рекламы предлагаемым продуктам и услугам, создавать прецеденты судебного преследования недобросовестных предпринимателей. Это будет служить как механизмом защиты потребителя, так и инструментом его воспитания.

Конкуренция служит одним из самых эффективных инструментов развития рынка, повышения качества товаров и услуг, формирования сбалансированных цен. В конечном итоге, все это идет на пользу потребителю, а компании не останавливаются в развитии и совершенствовании.

В Кыргызской Республике сложилась  крайне неоднородная конкурентная среда. Есть сектора рынка, где число хозяйствующих субъектов превышает количество потенциальных потребителей, и бизнес становится невыгодным. Такая ситуация сложилась преимущественно в секторе услуг, в меньшей степени в производстве. Это объясняется тем, что эти виды бизнеса не фондоемки, не требуют значительного вложения капитала, мобильны и легко подстраиваются под постоянно меняющуюся рыночную ситуацию.

Это несомненное  достижение реформ последнего десятилетия. Отстает, к сожалению, реальный сектор. Однако и здесь, особенно в пищевой промышленности, степень конкуренции высока. Хочется надеяться, что дальнейший рост конкуренции будет означать не только передел рынков между хозяйствующими субъектами, но повышение благосостояния республики.

Так что дальнейшее развитие предпринимательства, формирование конкурентной среды, повышение культуры потребления и ведения бизнеса - общая задача государства, бизнеса и общества.

В настоящее  время внутренний рынок нефтепродуктов КР составляет до 1,5 млн тонн светлых  нефтепродуктов (бензины автомобильные, дизельное топливо,  не включая  авиатопливо).   Доминирующую долю этого объема  рынка  занимают импортируемые  российские продукты.  Такая  зависимость от поставок с  российских НПЗ сложилась исторически  со времен СССР  и продолжается по сей день.

Поставки  ОсОО «Газпром нефть Азия» (ГПНА),  по информации тех же авторитетных изданий, в мае сократятся до 5 тыс. тонн с прежних 20-25 тыс. тонн в месяц.  Более того, нефтепродукты ГПНА, поставляемые с  Омского и Салаватского заводов РФ,  предназначены только для реализации  через сеть  собственных  АЗС.

ГПНА - безусловный монополист и лидер  на рынке КР, регулирует до 65 % розничного рынка и 75% оптовых поставок.   Монопольное положение ГПНА началось с 2006 г.  после приобретения активов «НК Альянс» - крупной сбытовой сети в Киргизии.  Остальные участники рынка – местные нефтетрейдеры, занимающиеся мелкооптовой и розничной реализацией через нефтебазы и сети АЗС.

Основные  конкуренты, реализующие продукцию  казахстанских нефтеперерабатывающих  заводов, а именно, Шымкентского НПЗ (компания «ПетроКазахстан»), Павлодарского  и Атырауского НПЗ («КазМунайГаз»), в настоящее время фактически покинули рынок в силу ряда объективных  экономических причин в Казахстане, включая продолжительные запреты  на экспорт, а также, не выдержав  конкуренции с ГПНА за рынок КР.