Обеспечение конкурентоспособности - основная цель маркетинговой стратегии фирмы

Существует, по крайней мере, одиннадцать типов  движущих сил, обладающих возможностями  изменять рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции⁸.

• Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производственной мощности существующих фирм. Сильный подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а, наоборот, ожидание спада соблазняет покинуть его.

Таким образом, колебания спроса в сторону  роста или падения являются причиной для отраслевых изменений, потому что  они воздействуют на:

1) баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом,

2) структуру  рынка, 

3) интенсивность  конкуренции.

• Изменения в параметрах спроса и способах использования продукта. Изменения типа и состава покупателей продукта, а также способов его использования генерируют совершенствование удовлетворения потребностей и требований потребителей к сервису (кредиты, техническое обслуживание, консультации и ремонт и т. д.), создание других или модификацию прежних каналов сбыта (дилерская продажа, сети розничных магазинов и т. д.), увеличение или уменьшение используемого капитала, и наконец, изменение маркетинговых тактик. Например, отрасль, производящая калькуляторы, стала применять различные маркетинговые стратегии, когда ее покупатели резко дифференцировались: студенты, инженеры, домохозяйки, дети и т. д. Потребители мобильных и радиотелефонов в свое время выделились в особый важный сегмент для производителей телефонного оборудования.
• Обновление продукта. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового или улучшенного товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой - она не только дает представление о продукте отрасли, но и влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения. Перечень отраслей, где продукт является ключевой движущей силой, включает производство копировальной техники, фото- и кинокамер, компьютеров, видеомагнитофонов, игрушек, безалкогольных напитков (без сахара и кофеина), низкокалорийного пива, сигарет с низким содержанием никотина, разных типов грузовых автомобилей.
• Инновации. Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производств, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Вышеперечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, обладающих эффективным размером, успешно действующих на рынке.
• Маркетинговые инновации. Время от времени фирмы предлагают рынку свои товары, пользуясь новыми путями и способами, стараясь возбудить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, дифференцировать продукт и (или) уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.
• Вход и выход известных фирм. Когда большие, пользующиеся известностью фирмы из других отраслей принимают решение войти в новый рынок, это обычно означает, что они имеют какие-то идеи о применении своих возможностей (навыков, ресурсов, интеллектуального капитала и т. д.) для создания стратегий, способных произвести определенный эффект на этом рынке. Выход также означает новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых «ключевых» игроков. Другими словами, выход важных фирм изменяет структуру рынка, уменьшая число рыночных лидеров  (возможно, усиливая доминантную роль оставшихся) и провоцируя существующие на рынке фирмы к захвату лидерства.
• Рассеивание технических и технологических достижений. Если новая технология становится известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторами, потребителям, преимущества фирмы-владельца «ноу-хау» рассеиваются. С важными техническими «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых фирм, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль. Если не существует сильной патентной защиты новых технологий, возможная быстрая диффузия собственных достижений фирм в области технологий становится важной движущей силой в конкуренции.
• Изменения в издержках и эффективности. При появлении в отрасли новых эффектов масштаба и эффектов кривой обучения и жизненного цикла, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы получают неоспоримое преимущество и могут принудить другие фирмы к стратегии «форсирования роста». Тенденция к росту выступает в этом случае как еще одна движущая сила. Аналогично, резко возрастающие издержки на ключевые ресурсы (например, сырье или необходимую квалифицированную рабочую силу) могут вызвать:

1) смену  поставщиков в поисках более  подходящих цен или 

2) поиск  более дешевых продуктов, заменяющих  составляющие затрат.

• Изменение покупательских предпочтений дифференцированного продукта и продукта широкого потребления. Иногда растущее число покупателей решает, что стандартные товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям также, как и товары с повышенными ценами, дающие возможности выбора. Такой поворот в покупательском спросе может стать чьим-то конкурентным шансом, например, когда клиентура продавцов более дорогих дифференцированных товаров готова идти к продавцам дешевых товаров, создав предпосылки к сильной ценовой конкуренции. Такое развитие событий может стать настолько доминантным, что ограничит свободу выбора каких-либо других стратегий, кроме ценовых (что, как показано раньше, является более тяжелым бременем).

С другой стороны, поворот покупательских предпочтений от стандартных товаров к дифференцированным возникает тогда, когда продавцы могут переубедить большую группу покупателей и сделать их своей устойчивой клиентурой, предлагая им новое качество или свойство товара, изменяя стили, предоставляя богатый выбор и удобства, создавая имидж через рекламу и упаковку.

Таким образом, двигателем изменений в  этом случае является борьба между  фирмами, кто кого «передифференцирует». Конкурентные силы развиваются (проявляйся) по-разному в зависимости от того, в каком направлении действуют рыночные силы: в сторону усиления или уменьшения дифференциации продукта.

• Изменения в государственной политике и регулирование. Любые действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики вообще, могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия. К примеру, управляющие органы здравоохранения влияют на больничное и местное медицинское обслуживание. Государственные регулировочные решения имеют большой вес в газовой, электрической индустриях, обслуживании средствами связи. Наоборот, отказ от регулирования был чрезвычайно большой движущей силой в банковской системе Запада и, например, на аэролиниях США. Законы, запрещающие употребление алкоголя водителями автотранспорта и устанавливающие возрастной ценз при покупке алкогольных напитков, были в свое время в США движущими силами (с отрицательным эффектом) для этой индустрии.
• Уменьшение неопределенности и риска. Новые молодые отрасли обычно характеризуются большой неопределенностью о потенциальных возможностях рынка (например, объеме), технологических нюансах, структуре затрат, о том, как развивать производство и как усовершенствовать продукт, как его распространять и как расширять круг потенциальных покупателей и, наконец, какую конкурентную стратегию принять.

Риск  неудачи может быть довольно высок, несмотря на то, что быстрое расширение рынка может позволить фирмам на некоторое время применять лучшие широко известные стратегии и рыночные приемы (причем каждая имеет свой шанс вывести в будущем в лидеры). Спустя время, однако, неопределенности проясняются, и фирмы отказываются от простых стратегий, особенно, когда успешные стратегии уже сымитированы или улучшены. Это естественная эволюция, которая ведет к напряженной конкурентной борьбе. Между тем, так как неопределенность относительно жизнеспособности индустрии исчезает, новые фирмы могут быть привлечены для вступления в отрасль. Часто новые, вступающие в отрасль фирмы крупнее, чем те, которые уже обосновались в ней, и имеют расположение попробовать свои силы с более низким риском: это происходит, когда потенциал отрасли к росту высок и есть хороший шанс обойти существующие барьеры. Так как неопределенность и риск бизнеса уменьшаются, фирмы, которые выросли вместе с отраслью, должны быть готовы защитить себя от потенциальных новых крупных конкурентов и модифицировать конкурентные стратегии (поскольку старые представления о лучших конкурентных действиях больше не подходят).

Представленные  выше силы могут вступать в столкновение друг с другом, могут быть в разной степени сильны и слабы, и, надо отметить, и то, и другое часто бывает трудно предсказуемо. По крайней мере, есть много убедительных фактов, когда  отрасль неожиданно перестраивает  свой «механизм» и начинает развиваться  в ином направлении. Трудность анализа движущих сил заключается в том, что они сами по себе различны, и, кроме того, их действия различаются в зависимости от отрасли, и в пределах данной отрасли они изменяются во времени. Однако анализ движущих сил и конкретизация направлений изменений в отрасли, а также влияние на конкуренцию и являются предметом анализа конкурентных сил и условий конкуренции.

1.3. Методы конкурентной борьбы

В  основу методов конкурентной борьбы входит маркетинговая стратегия  фирм, которая представляет собой активную позицию для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества.                           

Выбор маркетинговой стратегии на основе анализа исследований, проведенных  М. Портером⁹, определяет два главных момента.

Первый  момент - структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разных отраслях различается, так как вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова.

Второй - позиция, которую фирма занимает внутри отрасли. Существенное изменение положения в конкурентной гонки влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества.

Маркетинговая стратегия должна основываться на  всестороннем понимании  структуры  отрасли в процессе ее изменения.

В любой  отрасли экономики суть   стратегии  конкуренции определяется пятью  силами:         

- угрозой появления новых конкурентов;           

- угрозой появления товаров - или услуг-заменителей;  

- способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

- способностью покупателей торговаться;              

- соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой. Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится, как правило, на основе одного  из двух подходов, первый из которых связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами; второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, ими применяемой.

Первый  подход имеет целью сгруппировать  конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые  удовлетворяет их продукция. При этом выделяются следующие основные группы конкурентов:

• фирмы, предлагающие аналогичный вид продукта на тех же рынках, в том числе;
• фирмы, ориентирующиеся на удовлетворение всего комплекса запросов, предъявляемых потребителем к данному товару;
• фирмы, специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;
• фирмы, намечающие выход на рынок с аналогичной  продукцией;
• фирмы, обслуживающие другие рынки аналогичной продукцией, выход которых на данный рынок является вероятным;
• фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт на рынке.

Важный  аспект выявления конкурентов - это  анализ потребностей рынка в дополняющих товаров и услугах.

Для выявления  наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании широко используют методы так называемого «ассоциативного» опроса потребителей, позволяющие выявить, с какими полезными качествами или условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента. Подобные методы используются и при анализе конкуренции на рынке средств  производства.

Таким образом, учет степени мобильности  стратегических ориентаций весьма важен  для анализа конкурентов. В этой связи некоторые крупные фирмы совершенствуют систему исследований перспектив эволюции стратегии конкурентов. Такие исследования   позволяют  выявить  потенциально наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

• фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически смежных рынках;
• фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной или смежных отраслях;
• крупные фирмы - покупатели продукции данной компании;
• крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;
• мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией, становятся сильными конкурентами на рынке.

Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов является вторым этапом проведения исследования конкуренции на рынке. В последнее время этому аспекту маркетинговых исследований придается исключительное значение. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегии  наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их возможные действия на рынке сбыта.

Прогноз поведения конкурентов принимает во внимание следующие факторы¹⁰:

• размер, темпы роста и прибыльности предприятий конкурента; мотивы и цели производственно-сбытовой политики, текущей и предшествующей стратегии сбыта;
• структуру затрат на производство; организацию производства и сбыта, уровень «управленческой культуры».

На  базе анализа указанных факторов формулируются выводы относительно сильных и слабых сторон стратегии конкурентов. Разумеется, не все факторы поведения на рынке могут быть всесторонне проанализированы.

Особенные трудности представляет исследование структуры  затрат  и  издержек  конкурента. В этой области, как правило, могут быть получены следующие приближенные данные:

• численность занятых, структура прямых и накладных расходов;
• сравнительная стоимость сырья, материалов и комплектующих частей;
• капиталовложения в основной капитал и запасы;
• объем продаж и число предприятий.

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов - это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта и стратегии фирм-конкурентов и формулируются выводы относительно возможных способов противостояния им.

Глубина и достоверность анализа слабых и сильных сторон зависят от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента.