Маркетинг в сфере банковских услуг

 

Согласно проведенному исследованию можно сделать вывод, что в целом, банк находится в стабильном состоянии на рынке. Но для улучшения своего положения необходимо улучшить качество услуг и расширить ассортимент предложений. Расходы на рекламу должны, значительно возрасти. Поэтому нужно выбрать предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности банка «Петрокоммерц».

 

 

 

2.4 Анализ конкурентов

 

Финансовым, и стратегическим целям отдается приоритет, трудности возникают, когда приходится выбирать между действиями, связанными с улучшением краткосрочных финансовых показателей, и действиями по упрочению положения банка в долгосрочной перспективе. Как известно, коммерческие банки в своей текущей деятельности ориентируется на три основные цели: максимизация прибыли, минимизация убытков и поддержание достаточной ликвидности. Искусство управления банком заключается в умелом маневрировании между этими ориентирами, предъявляющими часто противоположные требования к принимаемым решениям. В условиях интенсификации конкуренции, которая в последнее время все ярче проявляется на российском банковском рынке, задача банковских менеджеров еще более усложняется. В указанную триединую целевую установку добавляется по крайней мере еще одна цель - завоевание и удержание достойного места на рынке.

Как правило, любой коммерческий банк (за исключением банков, созданных для решения сиюминутных задач) стремится к усилению своей позиции на рынке вплоть до монополизации отдельных его сегментов, поскольку принято считать, что завоевание более высокого положения на рынке позволяет получать больше прибыли.

Однако, такое соотношение между конкурентной позицией и прибыльностью банка достигается лишь в конечном счете. В краткосрочном же периоде действия банка, направленные на улучшение конкурентной позиции, зачастую входят в противоречие с вышеназванной триединой целевой установкой. Рассмотрим, как может влиять на прибыльность, надежность и ликвидность банка повышение его конкурентоспособности.

Соотношение "конкурентоспособность-прибыльность". Получение существенных конкурентных преимуществ на рынке чаще всего связано либо с сокращением текущих доходов (когда преимущества достигаются за счет снижения цен), либо с увеличением затрат долговременного характера (большинство неценовых преимуществ связано с дополнительными расходами, например: строительство нового филиала, приобретение более современного оборудования, расширение рекламной кампании и т.п.). Поскольку конкурентные преимущества, подобно товарам и услугам, имеют определенный жизненный цикл, то для удержания завоеванной конкурентной позиции банка и выхода на новые рубежи постоянно будут требоваться все новые и новые затраты. Может случиться так, что большая часть прибыли, получаемой от расширения рынков сбыта, будет реинвестироваться в мероприятия по укреплению конкурентной позиции.

Правда, не всегда конкурентные преимущества сопровождаются сокращением прибыльности. Наиболее весомые конкурентные преимущества, обладающие длительным жизненным циклом, достигаются как раз не за счет экстенсивного развития банка, а за счет повышения эффективности использования имеющихся у банка ресурсов. Это включает уменьшение стоимости привлечения денежных ресурсов и ускорение их оборачиваемости; сокращение непроизводительных расходов; снижение издержек за счет внедрения новой техники и технологий и повышения производительности труда; улучшение качества менеджмента путем повышения квалификации высшего и среднего руководящего звена, изменения организационной структуры банка, создания эффективной системы управления информационными потоками и т.п. К сожалению, многие из указанных преимуществ, недоступны большинству российских банков. Банки, обладающие достаточной финансовой мощью, предпочитают вкладывать деньги в строительство новых филиалов, расширение штата, неоправданное увеличение компьютерного парка, дорогостоящую рекламу.

Первый компонент анализа – диагностирование целей конкурентов (и критериев достижения этих целей) – важен по многим причинам. Знание целей позволяет выявить степень удовлетворенности конкурентов их текущей позицией и финансовыми результатами и тем самым определить вероятность изменения ими стратегии и характер реакции на внешние события или действия других банков.

Важность анализа целей конкурентов определяется тем, что он помогает избежать стратегических действий, которые послужат угрозой для конкурентов в достижении их целей и тем самым вызовут резкое столкновение.

Второй важнейший компонент анализа конкурентов – выявление представлений каждого конкурента, которые делятся на две основные категории:           

• представления конкурента о себе; 
• представления конкурента о банковской системе и других банках.

Каждый банк действует исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой он находится. Например, банк может видеть себя в качестве социально ответственной организации, лидера банковской системы, обладателя лучшей системы обслуживания клиентов и т.д. Эти представления о собственной ситуации определяют поведение банка и его реакцию на события.

Представления конкурента о собственной ситуации могут быть верными или неверными. Если они неверны, возникает многообещающее стратегическое средство воздействия. Например, если конкурент считает, что пользуется самой большой лояльностью потребителей на рынке банковских услуг, что в действительности не так, то провокационное снижение цен может послужить эффективным средством укрепления позиций.

 Конкурент может решить  не проводить ответное снижение  цен, считая влияние цен на  его долю рынка слабым, и убедится  в том, что теряет свои позиции, не успев осознать ошибочность своих представлений.

Исследование представлений всех типов помогает выявить отклонения, или мертвые зоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения. Мертвые зоны — это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимые явления (например, стратегические действия), либо воспринимает их неверно или слишком медленно. Обнаружение таких мертвых зон поможет банку определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут немедленную ответную реакцию противодействия или реакция на которые не будет эффективной.

Третьим компонентом анализа конкурентов является составление аналитических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме.

Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в банковской системе и за ее пределами.

Проведя анализ будущих целей, представлений, текущих стратегий и потенциальных возможностей конкурента, мы можем приступить к поиску ответов на ключевые вопросы, дающих возможность составить характеристику вероятных ответных действий конкурента.

Масштаб и серьезность действий. Анализ целей и потенциальных возможностей конкурента может быть использован для оценки ожидаемого масштаба его вероятных действий. Кроме того, важно оценить, каким может быть выигрыш конкурента от этих действий.

Поскольку конкуренты будут отвечать контрмерами на действия, предпринимаемые банком, его стратегия включает выбор наилучшего поля битвы. Оно представляет собой определенные сегменты рынка или направления стратегии, к конкуренции в которых соперники хуже подготовлены и в которых менее энергичны или более всего стеснены. Идеальный вариант состоит в том, чтобы найти стратегию, на которую конкуренты не имеют возможности ответить при их нынешнем положении.

Другая ключевая концепция стратегии, вытекающая из анализа конкурентов, состоит в создании для них ситуации противоречивых стимулов или целей. Такая стратегия означает нахождение действий, сопротивление которым, даже возможное и эффективное, нанесет ущерб общей позиции конкурента.

Анализ каждого значимого существующего и потенциального конкурента может быть использован как важный исходным материал для прогнозирования будущей ситуации в банковской системе в целом. С помощью сведения воедино данных, полученных на основе проведенного анализа, и моделирования вероятных действий всех конкурентов, их возможной ответной реакции на изменения и взаимодействия друг с другом.

Поиск ответов на вопросы о конкурентах порождает огромную потребность в информации. Данные о конкурентах могут поступать из различных источников: публикуемых отчетов, речей представителей менеджмента, деловой прессы, работников системы продвижения, общих для банка и конкурента клиентов, оценок со стороны технического персонала банка, информации, собираемой у бывших менеджеров и других сотрудников конкурента, и пр. Как правило, все данные, необходимые для проведения анализа конкурентов, не могут быть собраны сразу и целиком. Они обычно не приходят потоком, а накапливаются постепенно, и для сведения их воедино необходимо время, чтобы получить полную картину о ситуации конкурента.

Очевидно, чтобы получить данные для всестороннего анализа, одной упорной работы недостаточно. Эффективный сбор информации требует организованного механизма — своего рода системы конкурентной разведки. Элементы этой системы могут изменяться в зависимости от конкретных нужд банка, возможностей персонала, интересов и способностей менеджмента.

Следовательно, недостатками ОАО Банк «Петрокоммерц» являются:

- недостаточное и низкое  качество обслуживания (в том  числе и техническое) большого  количества клиентов;

- отсутствие гарантий  безопасности вкладов населения;

- в СМИ и на сайте  банка не было найдено информации  о наличии страхования вкладов  и наличности, находящихся в банке.

Для эффективной работы в условиях современных рынков банк, прежде чем выбрать стратегию развития должен точно оценить состав рисков, которые будут сопровождать тот или иной вид деятельности, определить тактику действий в случае, если события на рынке будут развиваться в неблагоприятную для него сторону. Все риски, принятые на себя банком должны находиться в жестокой системе управления, не допускающей нарушений политики банка.

Для достижения целей банка «Петрокоммерц» необходимо конкретное и хорошее знание условий конкуренции на рынке в сопоставлении с конкурентными возможностями банка. Основная цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы путем сопоставления позиций банка и возможностей конкурентов выявить сравнительную значимость факторов конкурентоспособности, определить место и возможности банка «Петрокоммерц» в конкурентной борьбе.

 

 

 

 

 

Таблица 3 – Оценка конкурентоспособности банка «Петрокоммерц»

 

Факторы конкурентоспособности	Вес фактора	«Петрокоммерц»	«Сбербанк России»	«Российский сельскохозяйственный банк»
Банковские услуги - ассортимент - сервис - уникальность Итого Цена -прейскурантная Итого Каналы сбыта - степень охвата рынка Итого Продвижение - реклама - персональные продажи - стимулирование сбыта - формирование благоприятного общественного мнения Итого	9 9 7 25   10 10   9   9   10 9   8   10       37	4 5 3 12   4 4   3   3   4 4   4   4       16	5 5 4 14   4 4   5   5   5 5   4   5       19	5 5 4 14   5 5   4   4   3 4   5   5       17

 

Определим общую характеристика каждой группы факторов по банку «Петрокоммерц» и его конкурентам:

                                 n

                      Wj  = S  Вi* Рi           ,