Маркетинг в сфере банковских услуг

3. Торговая концепция, или  концепция интенсификации коммерческих усилий активная информация и реклама банковских услуг на основе маркетинговых исследований с целью обеспечения необходимого уровня привлечения клиентов и роста объема реализации услуг. Типичным приемом этой концепции является активное создание банками страховых компаний, пенсионных фондов, лизинговых компаний с целью привлечения клиентов комплексным обслуживанием, включая нетрадиционные услуги, , консультации в различных областях бизнеса и т.д. Для реализации этой концепции банки создают многофункциональную службу маркетинга. Ее цели преимущественно являются среднесрочными: завоевать внимание потребителей банковских услуг, в частности за счет проведения более агрессивной по сравнению с конкурентами рекламной кампании и активной личной продажи.

4. Традиционная маркетинговая  концепция: рост объема потребления  банковских услуг можно обеспечить  в основном после анализа потребностей  и мотиваций спроса отдельных  социальных групп населения или  контактных аудиторий на эти  услуги и разработки на этой  основе адресного предложения  по продвижению банковских услуг. Иными словами, маркетинг должен  начаться с анализа спроса  и предложения на ту или  иную банковскую услуг, и только  после этого составляются предложения  и программы по их продвижению.

Банки, придерживающиеся традиционной маркетинговой концепции, чаще чем другие имеют свой «товарный знак» или девиз, а также предоставляют полный комплекс банковских услуг.

Таким образом, банковским маркетологам необходимо осваивать самые современные приемы и методы управления маркетинговой деятельностью, что позволит радикально изменить сложившуюся кризисную ситуацию как в экономике в целом, так и на рынке финансовых услуг в частности.

 

 

 

1.3 Планирование маркетинга банковских услуг

 

К общим функциям банковского менеджмента относят планирование, организацию, регулирование, координацию, стимулирование, учет, анализ, контроль. Планирование - одна из четырех важнейших функций менеджмента. Оно дает начало управленческому процессу, устанавливает цель, перспективу, необходимые пропорции. Функция организации позволяет реализовать планы путем установления определенной последовательности выполнения операций, выбора методов и средств.

 Успеха в реализации  функции планирования не добиться  без соответствующей мотивации, равно как и без контроля за выполнением плана.

 Формальное планирование  может принести существенную  пользу банкам. Оно требует четкой  постановки задач и установления  приоритетов, обеспечивает единство  общей цели внутри организации  и способствует строгой координации  усилий по избранным направлениям. Формальное планирование значительно  уменьшает риск принятия неверных  решений, повышает готовность банка  к внезапным изменениям рыночной  ситуации. Особую значимость банковское  планирование приобретает в условиях  усиливающейся банковской конкуренции  и при стремлении банков повысить  эффективность своих операций. Не  только план как формальный  документ, но и сам процесс  планирования побуждает руководство  заглянуть в будущее, распознать  проблемы и найти способы их решения.

 Важность планирования  признается сейчас многими банками мира. Опыт показывает, что от времени, затраченного на планирование, зависит продолжительность работ, ее качество. Если период планирования короткий, то увеличивается продолжительность работы и больше получается брака. Недостатки планирования, обусловленные преобладавшим ранее централизованным авторитарным стилем управления в банках, не должны быть причиной отказа от составления банковских планов в России. Необходимость банковского планирования диктуется сейчас особенностями наших финансовых рынков.

В связи с тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие виды планирования:

1. Стратегическое планирование;

2. Тактическое планирование;

3. Финансовое планирование.

 Стратегическое планирование  – это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития учреждения, разрабатывается концептуальная основа для принятия решений в части будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска банка. Но стратегический план не отличается подробностью. В нем даются ответы на вопросы: "кто?", "что?" и "как?" (Кто будут наши клиенты? Что за продукцию и услуги банк будет им предлагать? Как банк удовлетворит потребности рынка?).

 Роль стратегического  планирования неоднозначна в  разной среде. Если условия мало  меняются, то роль его незначительна. Достаточно внести небольшие  коррективы, и прежний успех в  банковской деятельности обеспечен. Роль стратегического планирования  возрастает в следующих ситуациях:

• если среда быстро меняется, особенно после длительного периода стабильности;
• если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовый профиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизнесу и внедрить операции по новому бизнесу;
• если банк реконструировался и намерен изменить характер своих рынков, операций и управления.

 Тактическое планирование  ориентируется на конкретные  мероприятия, представляет собой  второй уровень планирования. Оно  реализуется в форме конкретного  плана действий (мероприятий) для  достижения конкретной цели и  является поддержкой стратегического плана.

 На третьем уровне  планирования осуществляется финансовое  планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые  показатели для конкретизации  целей, стратегий и заданий плана. Эти показатели служат надежным  средством контроля за показателями деятельности банка в предстоящем году.

 

 Процесс составления  бюджета является неотъемлемой  частью процесса управления риском, потому что он определяет целый  ряд оперативных параметров и  границ (стандартов) для всех подразделений, на основании которого может осуществляться ежедневный мониторинг. Отклонение от норматива, определенного в бюджете, сигнализирует о том, что риск банка может отклониться от приемлемого в бюджетном году уровня.

 Бюджет разрабатывается  сверху вниз или снизу вверх. В первом случае финансовые  задачи и оперативные задания  для подразделений разрабатывает  руководство банка, а подразделения  в соответствии с этими заданиями  определяют свои бюджеты и  направляют руководству. При втором  подходе руководство разрабатывает  только общие направления, в рамках  которых подразделения составляют  свои планы на предстоящий  период и представляют для  просмотра и обсуждения руководству. Обсуждение ведется вместе с  линейными руководителями подразделений, и после этого бюджет принимает конкретную форму.

 Первый подход бывает  эффективным в таких ситуациях, когда учреждение должно очень  быстро реагировать на изменения  внешней среды или банку нужно  пересмотреть свои действия при  сохранении прибыльности операций.

 При планировании сверху  вниз обеспечивается большая привлеченность персонала банка к разработке конечных целей деятельности. Но при таком планировании необходим справедливый подход руководства к нуждам всех подразделений. В противном случае будет нарушено нормальное сотрудничество линейных руководителей подразделений и руководства банка в целом.

 Поскольку показатели  бюджета являются инструментом  управления, необходим мониторинг  бюджета. Для наблюдения за бюджетом  составляются ежемесячные или  ежеквартальные отчеты, на основе  которых выявляются и анализируются  причины расхождений, намечаются корректирующие меры.

 Процесс составления  стратегических и оперативных  планов может идти параллельно. В ряде случаев стратегическое  планирование опережает оперативное. Стратегические (долгосрочные) планы  разрабатываются независимо от  ежегодного оперативного планирования. Исследование стратегии банка  часто является ответом на  необходимость важных перемен  в банке, на изменение в перспективе  внешней среды, реакцией на изменение  текущей и перспективной ориентации  банка. Процесс стратегического планирования, по мнению многих банков, должен быть постоянным. Он не ограничивается составлением пятилетних и десятилетних планов. Эти планы должны постоянно обновляться в cвязи с неустойчивостью рынка, постоянными изменениями на финансовых рынках. Следовательно, процесс стратегического планирования является неизбежным компонентом постоянной управленческой практики банка. Между стратегическими и оперативными планами следует установить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных или текущих тенденций. Но иногда в них заложен более радикальный подход. Управление процессом планирования в банке могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел планирования, создаваемый на постоянной основе. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты.

 Планирование лежит  на ответственности руководства, а также линейных руководителей  на уровне подотделов и более  мелких подразделений. Они переводят  корпоративные стратегии и финансовые  задачи на язык рыночных приоритетов, связанных с конкретным направлением их деятельности.

 На уровне банка  в целом планирование начинается  с определения главной цели и постановки конкретных задач в увязке с имеющимися возможностями и ресурсами. На уровне структурных подразделений цели, задачи, стратегии, рыночные приоритеты сравниваются с корпоративной стратегией с тем, чтобы в рамках общих оперативных планов банка увязать банковские интересы и интересы подразделений.

 В составлении оперативного  плана принимают участие все  подразделения. Процесс планирования  носит интенсивный характер, характеризующийся многочисленными возвращениями, повторениями операций, пересмотром решений и т.д.

Стратегическое планирование – это сущностная составная часть процесса стратегического управления банковской деятельностью. Его результатом является установление долгосрочных целей и выработка планов текущей деятельности, направленных на их достижение.

 

 

2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ПЕТРОКОММЕРЦ»

 

2.1 Характеристика ОАО «Петрокоммерц»

 

Банк «Петрокоммерц» основан в 1992 году, является универсальным кредитно-финансовым институтом, оказывающим широкий спектр услуг корпоративным клиентам, малому и среднему бизнесу, частным клиентам, VIP-клиентам, включая инвестиционно-банковское обслуживание.

В основе взаимоотношений Банка с клиентами лежит принцип партнерства, предполагающий баланс интересов Банка и клиента. Предлагая широкий спектр финансовых продуктов — от стандартных до эксклюзивных, Банк ориентируется на построение программ долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества.

Банк «Петрокоммерц» входит в число крупнейших банков Российской Федерации и обладает разветвленной региональной сетью, представленной в 29 субъектах Российской Федерации и в настоящее время насчитывающей 18 филиалов, 1 434 банкомата, 7 346 терминалов.

В состав Банковской группы «Петрокоммерц» входит ПАО «Банк Петрокоммерц-Украина».

Банк «Петрокоммерц» является одним из стратегических активов Группы «ИФД КапиталЪ», созданной в 2003 году в качестве группы финансовых компаний и в настоящее время представляющей один из крупнейших диверсифицированных холдингов, активы которого представлены в нефтегазовой индустрии, секторе банковских и финансовых услуг, строительстве, химической промышленности, масс-медиа и высоких технологиях.

В 1998 году Банк «Петрокоммерц» был определен «опорным» финансовым институтом крупнейшей нефтяной компании России — ОАО «ЛУКОЙЛ», и в настоящее время является основным расчетным банком Группы «ЛУКОЙЛ» в рублевой зоне, осуществляя расчетно-кассовое обслуживание, конверсионные операции, обслуживание в рамках комплекса услуг, а также ведение зарплатных проектов для сотрудников группы.

Финансовая надежность и стабильность Банка «Петрокоммерц» подтверждается высокими кредитными рейтингами ведущих международных и национальных рейтинговых агентств: Standard & Poor`s, Moody`s Investors Service, Moody’s Interfax, «Эксперт РА», «Рус-Рейтинг».

Банк «Петрокоммерц» уделяет особое внимание поддержанию высокого качества активов, эффективному управлению рисками и издержками. Cистема контроля рисков Банка «Петрокоммерц» прошла сертификацию независимого рейтингового агентства «Эксперт РА», по итогам которой 07 октября 2013 года системе контроля рисков Банка присвоен наивысший рейтинг.

Банк «Петрокоммерц» отличает постоянное стремление к совершенствованию, повышению качества облуживания и удобства предоставляемых услуг для клиентов. Успешность прилагаемых усилий находит отражение в наградах, присуждаемых экспертным сообществом, и оценках наших клиентов.

Банк «Петрокоммерц» возглавил рейтинг кредитных организаций, предоставляющих наиболее привлекательные условия рефинансирования розничных кредитов, составленный порталом Банки.ру — одним из крупнейших банковских ресурсов Рунета

В октябре Банк «Петрокоммерц» вошел в топ-10 самых надежных крупнейших российских банков, по версии делового журнала «Профиль».

Банк «Петрокоммерц» включен в реестр банков — участников системы обязательного страхования вкладов (№ 420), является полноправным участником ведущих профессиональных организаций и ассоциаций.

Для осуществления банковских операций и операций на финансовых рынках Банк «Петрокоммерц» обладает всеми необходимыми лицензиями.

Аудитором выступает одна из крупнейших международных аудиторских компаний: Закрытое акционерное общество «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит».

В текущем периоде Банк «Петрокоммерц» продолжает развивать основные направления своей деятельности, совершенствовать и модернизировать бизнес-процессы, банковские продукты и услуги.

Как и прежде, Банк занимает сильные позиции среди частных банков по объему выданных кредитов и привлеченных средств, включая средства физических лиц. Основными факторами конкурентоспособности Банка являются:  квалифицированные акционеры;  сильная управленческая команда;  значимый в масштабах российского рынка объем бизнеса;  развитые компетенции в сфере обслуживания ключевых клиентских групп – крупных и средних корпоративных клиентов, премиального сегмента физических лиц,  сотрудников корпоративных клиентов;  взвешенная политика регионального развития, обеспеченная эффективной системой управления издержками  и высокой долей филиальной сети в бизнесе Банка;  эффективная система управления рисками;  безупречная репутация на банковском рынке.