Cегментный анализ в формировании стратегии рекламного воздействия на потребителя

 

В результате анализа слабых сторон организации, по мнению экспертов, были выявлены наиболее слабые стороны  деятельности предприятия: ослабленная рекламная деятельность, высокая текучесть кадров, организация плохо адаптируется к изменениям на рынке.

 

Оценим влияние внешней среды и выявим возможности и угрозы со стороны внешнего окружения (таблица 3.3. и таблица 3.4).

Таблица 3.3 - Итоги экспертных оценок угроз торговой организации

Угрозы	Эксперты								Итог
	Эксперт1		Эксперт 2		Эксперт 3		Эксперт 4
	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес
Увеличение издержек	8	14,8	8	14,3	9	13,8	7	13,2	32
Моральное старение действующих технологий	6	11,1	4	7,1	9	13,8	5	9,4	24
Требования к квалификации кадров	4	7,4	9	16,1	6	9,2	8	15,1	27
Снижение конкурентоспособности	2	3,7	3	5,4	6	9,2	1	1,9	12
Вероятность покупки более дорогой продукции для потребителей	6	11,1	7	12,5	8	12,3	6	11,3	27
Развитие конкурентной среды	10	18,5	10	17,9	10	15,4	10	18,9	40
Усиление конкурентной борьбы	9	16,7	8	14,3	10	15.4	10	18,9	37
Вмешательство государства в ценообразование	9	16,7	7	12,5	7	10,8	6	11,3	29
Итого	54	100	56	100	65	100	53	100	х

 

Проведенный анализ выявил, что  наиболее вероятные  угрозы внешнего окружения деятельности организации такие как: развитие конкурентной среды, усиление конкурентной борьбы и увеличение издержек.

Выявим возможности торгового предприятия под воздействием внешнего окружения.

 

 

 

 

 

Таблица 3.4 - Итоги экспертных оценок возможностей торговой организации

 

Возможности	Эксперты								Итог
	Эксперт 1		Эксперт 2		Эксперт 3		Эксперт 4
	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес
Рост спроса	5	10	5	8,4	6	11,5	6	11,1	22
Дополнительная прибыль за счет незамужней молодежи	8	16	7	16,7	9	17,3	9	16,7	33
В будущем – снижение издержек производства	2	4	8	19,0	6	11,5	8	14,8	24
Расширение ассортиментной линии	7	14	6	14,3	5	9,6	9	16,6	27
Совершенствование рекламы	8	16	6	14,3	9	17,3	6	11,1	29
Обновление программного обеспечения	4	8	4	9,5	2	3,8	5	9,3	15
Рост платежеспособного спроса	2	4	6	14,3	4	7,7	8	14,8	20
Развитие торговли	8	16	3	7,1	6	11,5	9	16,6	26
Защита от недобросовестной конкуренции	6	12	3	7,1	5	9,6	4	7,4	18
Итого	50	100	42	100	52	100	54	100	х

 

Проведенный анализа возможностей торгового предприятия показал, что наиболее адекватными из всех существующих возможностей являются: дополнительная прибыль за счет незамужней молодежи, расширение ассортиментной продукции, совершенствование рекламы.

Для установления  линии связи между слабыми и сильными сторонами, присущих организации, и внешними угрозами и возможностями во внешней среды составим матрицу СВОТ (рисунок 3.1).

 

	Возможности	Угрозы
	1.Совершенствование рекламы 2.Эксклюзивная продукция 3.Льготные условия работы с  поставщиками	1.Усиление конкурентной борьбы 2.Развитие конкурентной среды 3.Замедление процесса разработки новых товаров
Сильные стороны 1.Достаточно узнаваемая торговая  марка  2.Высокая дисциплина 3.Наличие системы скидок	1.Стратегия усиления позиций  на рынке 2.Стратегия развития рынка 3.Стратегия развития продукта 4.Стратегия обратной вертикальной интеграции	1.Стратегия усиления позиций  на рынке 2.Стратегия развития рынка 3.Стратегия развития продукта 4.Стратегия центрированной диверсификации
Слабые стороны 1.Ослабленная рекламная деятельность 2.Плохая адаптация организации  к изменениям на рынке 3.Высокая текучесть кадров	1.Стратегия усиления позиций  на рынке 2.Стратегия развития рынка 3.Стратегия развития продукта 4.Стратегия центрированной диверсификации	1.Стратегия развития рынка 2.Стратегия центрированной диверсификации 3.Стратегия горизонтальной диверсификации 4.Стратегия сокращения

 

 Рисунок 3.1 - Матрица СВОТ для ООО «Априори»

Следующим этапом  после составления СВОТ матрицы определим оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, сведенную в матрицу оценки стратегий (таблица 3.5).

Таблица 3.5 – Матрица оценки стратегии

Стратегии	Цели предприятия			Сумма баллов
	Максимизация прибыли	Повышение эффективности труда	Повышение конкурентоспособности продукции
1.Стратегия усиления позиций  на рынке	9/0,3	6/0,2	9/0,3	6,6
2.Стратегия развития рынка	7/0,2	4/0,1	8/0,2	3,4
3.Стратегия развития продукта	5/0,2	4/0,1	7/0,2	2,8
4.Стратегия обратной вертикальной  интеграции	5/0	2/0,2	6/0,1	1
5.Стратегия центрированной диверсификации	5/0,1	4/0,1	6/0,2	2,1
6.Стратегия горизонтальной диверсификации	7/0,1	4/0,2	8/0	1,5
7.Стратегия сокращения	2/0,1	5/0,1	2/0	0,7

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа предприятия была выявлена оптимальная стратегия, за счет реализации которой ООО «Априори»  может максимизировать прибыль своей деятельности, повысить эффективность труда работников и повысить конкурентоспособность своего супермаркета и своего продукта. Это стратегия усиления позиций предприятия на рынке, но следует сделать акцент именно на рекламную деятельность, т.к. необходимо разработать рекламную стратегию. Она заключается в том, что предприятие должно проводить активную рекламную деятельность и разработать четкий маркетинговый план, чтобы со своим продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. ООО “Априори” обладает достаточно значимыми сильными сторонами и возможностями для реализации, данной стратегии.

3.2 Разработка рекламной кампании для предприятия

В результате БКГ анализа, проведенного в п.2.1 было выявлено, что размещение рекламных материалов в СМИ приносит наименьшую прибыль. В данном параграфе разработаем рекламную кампанию для увелечения прибыли от данного мероприятия.

  Важной функцией организации рекламного процесса является поиск потенциального рекламодателя. К сожалению, на данном этапе развития рекламного агентства «Априори» картина складывается следующим образом: агент начинает работу практически с «завязанными» глазами, так как у него нет своей базы данных для разработки. Работа по поиску клиентов сводится к просматриванию конкурирующих СМИ и потенциальных на его взгляд рекламодателей.

В связи с этим необходимо, чтобы у каждого агента была постоянно обновляющаяся база данных (см. табл. 3.6).

Таблица 3.6 - Маршрутная таблица рекламного агента

Название фирмы	Адрес	Телефон	Вид деятельности	Контактные лица	Личные заметки
ЗАО «ГАИ»	пр. Мира,17	36-67-19, 36-45-07, 36-29-72	Оптовая и розничная  торговля продуктами питания	Ген. директор Грибанов Игорь Вадимович	Крупный, платежеспособный, но привередливый

 

С появлением данной системы учета клиентов достигается  следующее:

• систематизированный поиск клиентов-рекламодателей;
• постоянное обновление своей базы данных (появление новых фирм, закрытие старых, переезд на другой адрес и т.д.);
• устранение проблемы пересечения деятельности двух и более рекламных агентов с новым клиентом (посещение несколькими агентами одного потенциального клиента с целью сотрудничества, что неминуемо приводит к раздражению клиента и отталкивающему эффекту к рекламному агентству в целом);
• облегчение работы рекламного агента;
• создание оптимальной формы отчетности перед начальством.

На этапе разработки макета часто возникает такая ситуация, когда агент, в силу отсутствия необходимой квалификации и должного опыта работы с клиентами, старается переложить все заботы по составлению макета на плечи самого рекламодателя. Это, во-первых, создает негативное впечатление, как о рекламном агенте, так и об агентстве в целом; во-вторых, тормозит процесс сотрудничества клиента с агентством. В этом случае для повышения эффективности работы агента с клиентом рекомендуется иметь в наличии каждому рекламному агенту альбом-каталог с примерными образцами рекламных макетов и логотипов. Это, в конце концов, облегчает работу не только рекламного агента, но и компьютерного отдела, так как снижаются затраты времени на поиск материала и создание кардинально новых рекламных макетов.

На этапе согласования уже готового макета с рекламодателем возникает следующая проблема – невозможность предоставления макета в цветном варианте, что существенно замедляет и усложняет процесс визирования. На данный момент это «решается» следующим образом:

• рекламодатель, теряя свое рабочее время, сам приезжает в офис, чтобы посмотреть свою рекламу в компьютерной версии;
• агенту приходится на словах объяснять «цветную» версию черно-белой рекламы.

Обе вышеперечисленные проблемы можно разрешить простейшим способом: приобрести цветной лазерный принтер и включить стоимость печати в стоимость изготовления макета.

Например, если стоимость цветного струйного принтера «Hewlett Packard» - 10 000-00 рублей, а средняя стоимость изготовления макета – 170-00 рублей, то можно за каждую печать макета брать дополнительно 30-00 рублей, то есть всего 200-00 рублей за изготовление одного цветного макета. Исходя из того, что в среднем в номере пятнадцать «цветных» рекламодателей, этот принтер может окупиться за двадцать две недели:

30-00 (рублей) * 15 (рекламодатели) = 450-00 (рублей) – стоимость изготовления всех  цветных макетов в одном номере  рекламно-информационного справочнике ООО «Априори»;

10 000-00 (рублей) / 450-00 (рублей) = 22,2 (недели) – срок окупаемости цветного лазерного принтера “Hewlett Packard”.

Далее разработаем предложения по использованию новых форм и методов рекламы. Реальность такова, что осуществлять торговлю без постоянной рекламной поддержки становится все труднее. А это означает, что в обозримом будущем снижение затрат на рекламу не предвидится.  Рекламное время и площадь дорожают и теперь, чтобы хоть как-нибудь емко прорекламировать  товар или фирму рекламодателю приходится все чаще становиться перед простым, на первый взгляд, выбором. Или уменьшить объем рекламы и сохранить частоту ее появления в СМИ, или сократить частоту, оставив прежним объем. Чаще всего рекламодатель выбирает оба варианта. Результат один - он проигрывает.