Cегментный анализ в формировании стратегии рекламного воздействия на потребителя

Местонахождение : 660093, г.Красноярск, ул. Матросова, 2-10.

Уставный капитал: 10 млн. руб.

Общество с ограниченной ответственностью «Априори», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью".

ООО «Априори» - это рекламное агентство полного цикла, основанное в 2002 году в г. Красноярске.

Используя накопленный опыт и руководствуясь особенностями региона, ООО «Априори» разрабатывает и успешно осуществляет рекламные кампании на территории Красноярского края.

Спектр услуг  ООО «Априори»:

- исследование рынка и пользовательского  сегмента;

-  разработка и проведение  рекламных кампаний, медиапланирование, обоснование выбора рекламоносителей;

- разработка дизайна любой сложности;

- размещение рекламных материалов  в СМИ;

- изготовление и размещение  рекламы на типовых носителях;

- реклама на транспорте и в салонах общественного транспорта;

- разработка и проведение PR – мероприятий;

- производство POS – материалов.

Целями деятельности ООО «Априори» являются расширение рынка потребительских услуг, а также извлечение прибыли.

Чтобы достигнуть поставленных целей на предприятии должна существовать своя структура управления. Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работники могли наиболее эффективно добиваться поставленных перед ними целей”. Разработка конкретной организационной структуры предполагает создание сети, по которой проходят управленческие решения, осуществляется информационная связь различных уровней управления и контроль за выполнением решений. Организационная структура ООО “Априори” представлена на рис 2.1.

Организационная структура управления на предприятии является линейно-функциональной, т.к. имеются функциональные подразделения.

Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звенья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв (в таблице 2.1 приведены недостатки и достоинства данной структуры).

Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (заместитель директора по планированию, директор по торговым залам, директор по маркетингу, главный бухгалтер, первый заместитель директора) ocyщecтвляют влияние на пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Они не имеют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.

 

 

 

 

 

Таблица 2.1 – Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Оcвoбoждeниe линейных pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.	Кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a не oбщeй цeли фиpмы.
Пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx каждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.	Oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями.
	Чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли.
	Аккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

 

Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал розничного торгового предприятия ООО «Априори» разделяется на три категории: административно-управленческий, торгово-оперативный и вспомогательный.

Для того чтобы выяснить особенности каждой из групп, представим какие категории работников, входят в них:

- административно-управленческая (генеральный директор, первый заместитель генерального директора, директор по маркетингу, заместитель генерального директора по планированию, директора по торговым залам и т.д.);

- основная или торгово-оперативная (планово-экономический отдел и  экономисты, мастерская сувенирной  продукции и наружной рекламы, главный бухгалтер и бухгалтерия, отдел кадров, коммерческий отдел, главные товароведы по группам товаров, заведующий складом, заведующие отделом, заведующие секцией магазина, продавцы-консультанты и кассиры);

- вспомогательная (кладовщик, комплектовщик  товаров, маркировщик, водитель погрузчика, грузчики, уборщицы, монтажники, работники сервисной службы, механики, водители, охранники и др).

 

Таблица 2.2 – Должностные инструкции управленческого персонала

Должность	Функции
Генеральный директор	Руководит планово-экономической работой, занимается организацией наиболее эффективной работы всех служб магазина. Его обязанностью является осуществление выполнения поставленных задач вышестоящим руководством, а так же разработка мероприятий направленных на увеличение прибыли магазина.
Коммерческий отдел:	Организует закупки сувенирной продукции и снабжение ими торговых залов, руководит работой торговых предприятий и выполняет другие функции, связанные с организацией торгово- оперативного процесса.
Планово-экономический отдел	Планировании всей хозяйственной деятельности организации, разработке бизнес-планов организации, анализе результатов деятельности и др.
Бухгалтерия	Ведёт учёт и отчётность, разрабатывает баланс доходов и
Продолжение таблицы 2.2
	расходов, проводит ревизии и инвентаризации, контролирует
	соблюдение финансово-сметной и штатной дисциплины и др.
Начальник отдела кадров	Осуществляет общее руководство работы сотрудников торгового зала. Занимается подбором кадров, планированием отпусков, организацией корпоративных мероприятий, разрешением конфликтов между сотрудниками магазина, разработкой и организацией мероприятий по улучшению микроклимата в коллективе.
Товаровед	Занимается изучением спроса населения на товары, формированием и обновлением ассортимента, осуществлением мероприятий по позиционированию товаров в торговом зале, организацией рекламных мероприятий. Осуществляет  пополнение товарных запасов, проверку качества товаров и соблюдение условий их хранения. Организует доставку товаров в торговые залы, внедряют современные методы продажи товаров и т.д.
Начальник охраны	Организует работу охранников, обеспечивает безопасность работы магазина. Занимается разработкой и введением охранных мероприятий, проводит инструктаж сотрудников магазина. Проводит расследования связанные с хищением товарно-материальных ценностей и т.д.
Старший кладовщик	Организует работу кладовщиков, осуществляют прием товара на склад по количеству, учет и передвижение товара, организуют рассортировку. Обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей на складе.
Окончание таблицы 2.2
Продавец	Подготовка и уборка рабочего места, а так же поддержание его в чистоте в течение рабочей смены. Проверка
	работы торгового оборудования и инвентаря, подготовка товаров к продаже,  его выкладка и вывеска в торговом зале. Прием  товаров со склада и размещение в торговом зале, поддержание надлежащего санитарного состояния, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса.
Кассир	Готовит рабочее место к выполнению расчетных операций, проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д. Выполняет расчетные операции с покупателями, упаковывает товар, осуществляет сдачу выручки и т.д.
Вспомогательный персонал	Обеспечивает обслуживание торгово-оперативного персонала и обеспечивает нормальное функционирование магазина.

 

Структура управления данного предприятия представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура управления ООО «Априори»

Далее проведем анализ основных экономических показателей, являющихся результатом коммерческой деятельности ООО «Априори». Это позволит более подробно представить экономическое состояние данного предприятия (табл.2.3.). Данные взяты в соответствии с отчетами о прибылях и убытках за 2006 и 2007гг. (прил. 1;2;3).

 

 

Таблица 2.3 - Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Априори» за 2006-2007 гг.

Показатели	Ед. измерения	2006г.	2007г.	Отклонение(+,-)	Темп изменения, %
А	Б	1	2	3	4
Розничный товарооборот без НДС	млн. руб.	413	893	+480	216,2
Оборотные активы	млн. руб.	254	314	+ 60	123,6
Внеоборотные активы	млн. руб.	111	126	+15	113,5
Торговая площадь	кв.м	700	700	-	100,0
Т/оборот на 1 кв.м. торговой площади	млн.руб.	0,6	1,3	+0,7	216,7
Фонд заработной платы	млн. руб.	1,4	1,8	+0,4	128,5
Численность работников, всего	чел.	62	64	+2	103,2
В т.ч. торгово-оперативного персонала (ТОП)	чел.	38	40	+2	105,3
Производительность труда  работников, всего	млн.руб./чел.	6,7	13,9	+7,2	207,5
Произв-ть труда на одного работника ТОП	млн.руб./чел	10,9	22,3	+11,4	204,6
Валовая прибыль Сумма Уровень	млн.руб, %	132	246	+119 -4,9	206,7 86,2
Издержки обращения Сумма Уровень	млн.руб %	67	118	+51 -3	176,1 81,5
Прибыль от продаж Сумма Рентабельность продаж	млн.руб %	65 15,7	128 14,3	+63 -1,4	196,9 -
Прочие расходы	млн.руб.	8	17	+9	212,5
Окончание таблицы 2.3
А	Б	1	2	3	4
Прочие доходы	млн.руб.	15	31	+16	206,7
Прибыль до налогообложения	млн.руб	72	142	+70	197,2
Налог на прибыль - Сумма	млн.руб.	13	26	+13	200,0
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	млн.руб.	59	116	+57	196,6
Чистая прибыль Сумма Рентабельность конечной деятельности	Т.р. %	59 14,3	116 12,9	+57 -1,4	203,5 -

 

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО “Априори” показал следующее.

Основной экономический показатель деятельности предприятия –  розничный товарооборот – вырос на 480 млн.руб. за два анализируемых года, либо на 116,2 % в процентном выражении. То есть в 2007 г. выручка от продажи товаров составила 893 млн.руб. В отношении не менее важного показателя – валовой прибыли – наблюдается положительная динамика. Так, в 2007 г. валовая прибыль предприятия составила 246 млн.руб., что выше данных 2006 г. на 119  млн.руб. или 106,7%.

Что касается анализа баланса предприятия, то оборотные средства ООО «Априори» увеличились за год на 60 млн. руб. Внеоборотные активы также увеличились на 13,5% за счет увеличения основных средств.

За два года среднесписочная численность работников предприятия увеличилась на 2 человека. То есть к 2007 г. эта цифра составляла 64 человека,  произошел рост только среднесписочной численности работников ТОП. Так, в 2007 г. на предприятии работало 40 человек из торгово-оперативного персонала, что больше предыдущего года на 2 человека. Изменения в численности незначительные за счет постоянной текучести кадров. Фонд заработной платы увеличился на 0,4 млн. руб., за счет роста заработной платы.

Рост товарооборота привел к увеличению производительности труда. То есть в 2007 г. производительность труда работников составила 13,9 млн.руб. на 1 чел., что выше 2006 г. на  7,2 млн.руб. либо 107,5 %. Производительность труда торгово-оперативного персонала повысилась на 11,4 млн.руб. В 2007 г. данный показатель был равен 22,3 млн.руб. на 1 чел. ТОП. Также, за счет роста выручки и неизменной торговой площади наблюдается положительная динамика такого показателя, как товарооборот на 1 кв.м. торговой площади. То есть за 2006-2007 гг. этот показатель вырос на 116,7 % либо в абсолютном выражении на 0,7 млн.руб. Это в свою очередь положительно сказывается на деятельности предприятия.

Для прибыли от продаж тоже наблюдается положительная динамика. Так, в 2007 г. по сравнению  с предыдущим годом прибыль предприятия от продаж увеличилась на 96,9 % и составила - 128 млн.руб. Рентабельность от продаж понизилась на 1,4%, что не очень положительно сказывается на деятельности предприятия.

В общем итоге ООО “Априори” за 2006-2007 гг. получило чистую прибыль в размере 59 млн. руб. и 116 млн.руб., соответственно в 2006 и 2007 гг. Отсюда видно, что чистая прибыль имела рост на 103,5%. Рентабельность же конечной деятельности предприятия в 2007 г. составила 12,9%, что ниже 2006 г. на 1,4 %.

Таким образом, проанализировав основные экономические показатели, можно сказать, что финансово-хозяйственная деятельность предприятия развивалась успешно и в результате этой деятельности предприятие получило в 2007 г. чистую прибыль в размере 116 млн.руб. и увеличило ее по сравнению с 2006 г. Скорее всего это было связано с увеличением ассортимента продукции, с эффективной работой торгово-оперативного персонала и повышением цен. Предприятие развивается интенсивными темпами, об этом свидетельствует рост всех показателей экономической деятельности предприятия.

Ценовая политика на предприятии.

При определении цены продукции, выпускаемой предприятием, и формировании ценовой стратегии следует учитывать следующие факторы:

- уровень потребительского спроса на эту продукцию;

- эластичность спроса, сложившегося на рынке этой продукции;

- возможность реакции рынка на изменение выпуска предприятием этой продукции;

- меры государственного регулирования ценообразования (например, на продукцию предприятий - монополистов);

- уровень цен на аналогичную продукцию предприятий - конкурентов.

Первым этапом ценообразования является постановка целей, которых нужно достичь. После этого определяются конкретные задачи. Общая последовательность выглядит следующим образом:   

Цели – Задачи – Определение спроса – Оценка издержек – Анализ цен конкурентов – Выбор методов ценообразования

Для ООО «Априори» можно выделить следующие основные цели:

1. Обеспечение выживаемости. Весьма актуальная проблема в условиях инфляции и экономического кризиса. Сегодня большинство рекламных агентств, предлагающих высокое качество работ, столкнулись с резким падением количества клиентов. Многие из этих фирм использовали тактику низких цен для привлечения клиентов, причем не только для того, чтобы обеспечить собственное выживание путем увеличения оборачиваемости средств, но и с целью "увести" часть постоянных клиентов конкурентов.
2. Максимизация текущей прибыли. Фирма устанавливает цены на свои услуги таким образом, чтобы добиться максимальной текущей прибыли. Для этого необходимо оперативно и объективно оценивать все тенденции спроса и предложения, что является достаточно сложной задачей. Следует отметить и то, что чрезмерное увлечение текущими финансовыми показателями может привести к непредсказуемым последствиям в будущем и поставить под вопрос долгосрочные перспективы фирмы.
3. Максимальный охват рынка. Эту цель часто ставят перед собой крупные фирмы, имеющие сеть рекламных агентств. Добиться ее можно, в частности, установлением различного уровня цен (соответственно, различного уровня качества предоставляемых услуг) в своих агентствах, чтобы максимально охватить определенные слои населения (позиционировать услуги на выбранные сегменты рынка). Другой способ - тотальное снижение цен с развернутой рекламной кампанией для приращения доли рынка.
4. Лидерство по показателям качества оказываемых рекламных услуг. Использование самых современных технологий и материалов предполагает высокую себестоимость рекламных работ. Поэтому фирма, устанавливая высокие цены и объясняя это в своей рекламе высоким качеством, сужает круг потенциальных клиентов, который определяется платежеспособностью потребителей. В то же время всегда существует категория потребителей, готовых "покупать" самые качественные рекламные услуги.