Брендинг-маркетинг

Во-первых, поручение разработки маркетингового раздела людям, не имеющим  специальной подготовки в этой области.

Во-вторых, неправильное истолкование самого понятия «маркетинг». В настоящее время, маркетинг – это пока не стройная теория, а как бы некая сумма знаний, изложенная в книгах, авторы которых, добившись хороших результатов в бизнесе, свой собственный эмпирический опыт, свое практическое видение маркетинга пытаются изложить в виде теоретических постулатов.

В-третьих, маркетинг должен быть не только предметом заботы отдельных  специалистов, а результатом объединения  усилий, в том числе интеллектуальных, всего кадрового потенциала компании.

В-четвертых, долгий опыт работы россиян в планово-распределительной  экономике и отсутствие объективных, принятых в развитых рыночных странах  представлений о конкурентоспособности  продукции, стратегии конкурентоспособности  предприятия, конкурентной среде и конкурентных преимуществах негативно отражается на работе отдела маркетинга.

Но наиболее опасной ошибкой  разработчиков является их непонимание  интересов инвестора или кредитора  и их психологии [21, 233].

Разработчикам бизнес-плана  необходимо, чтобы инвестор вложил свой капитал в предлагаемое ими дело на приемлемых для них условиях. При этом разработчикам приходится учитывать, что у инвестора может быть несколько направлений вложения средств и, следовательно, за его привлечение к инвестиционному проекту придется конкурировать.

Насколько же принятые на Западе стандарты составления бизнес-планов отличаются от российских стандартов? Анализ значительного количества зарубежных методик разработки бизнес-планов позволяет  представить типичную для них структуру, содержащую следующие разделы:

1.     Изложение целей деятельности

2.     Краткое описание бизнеса

3.     Анализ рынка

4.     Продукция (услуги)

5.     Организация производства

6.     Инвестиционный климат и риски

7.     Конкуренция

8.     Реализация продукции

9.     Управление и кадры

10. Финансирование

11. Приложения

Можно отметить, что структуры  схожи, но существуют некоторые различия. В российском бизнес-плане его  разработчики обязательно должны показать, что они понимают существующую у  нас проблему качества и знают, как ее можно решить в данном инвестиционном проекте, знают, как справиться с управлением себестоимостью при реализации данного проекта и в состоянии обеспечить ее необходимый уровень. Также в российском бизнес-плане должны быть предусмотрены специальные разделы, отражающие личные качества и опыт руководителей производств, берущихся за реализацию проекта; а также глубину и ясность видения ими будущего дела в деталях.

Таким образом, западные методики разработки бизнес-планов не могут применяться один к одному для российских условий ввиду существенно иной деловой среды. Это вызывает необходимость дополнять западные типовые структуры бизнес-планов, по крайней мере, тремя важными разделами, в которых авторы должны показать:

·        адекватное понимание проблемы качества и возможность (способность) ее решения;

·        способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет грамотного управления себестоимостью;

ясное видение перспектив развития бизнеса и способность  доводить начатое дело до конца.

Итак, бизнес-план – это  основа любого коммерческого проекта, обеспечивающая его успех. Ценность бизнес-плана определяется тем, что  он:

·        дает возможность определить жизнеспособность будущего предприятия в условиях конкуренции;

·        служит важным инструментом для получения финансовой поддержки, в т.ч. от иностранных инвесторов;

·        содержит ориентиры и рекомендации для действия предприятий на этапе становления.

Вывод нового бренда на рынок  невозможен без предварительного составления бизнес-плана проекта. Далее необходимо показать, как же на практике осуществляется процесс управления торговыми марками, рассмотреть стратегии бренд-менеджмента, принципы управления и внутренний бренд-менеджмент.

1.4 Практический  бренд-менеджмент. Вывод на рынок торговой марки

В общем и  целом, усилия, предпринимаемые в  области менеджмента управленческим персоналом любой компании, на 95% совпадают  с аналогичными действиями других, конкурирующих с ней компаний. Например, администратор компании-провайдера сотовой связи непременно позаботится о создании развитой технологической инфраструктуры, рассчитанной на будущее, и постарается снабдить своих клиентов современными телефонными аппаратами и соответствующими устройствами и аксессуарами, а также приложит усилия по организации образцовой системы обслуживания и предоставлению клиентам привлекательных дополнительных услуг по конкурентным ценам. Конкуренты совершенно очевидно будут действовать в том же направлении.

Оставшиеся 5%, то есть то, что компания делаете иначе, чем ее конкуренты, формируют индивидуальную стратегию. Так, правление внутриамериканской авиакомпании Southwest Airlines, известной  своими нововведениями, по большей  части делает то же самое, что и  их коллеги. Вместе с тем, компания предлагает особую услугу, известную как Ticketless travel, а также подает пассажирам обеды не на борту самолета, а в аэропорту перед рейсом или во время пересадки.

Хорошо делать то, что делает компания – неотъемлемая часть конкурентной борьбы, но еще не стратегия. Попытки делать что-то лучше, чем это делают другие, заслуживают всяческого уважения, хотя тоже не представляют собой стратегию, по крайней мере, когда речь идет о длительных промежутках времени. Существует тенденция к стандартизации товаров/ услуг по таким категориям как цена, качество и набор свойств, технологическое совершенство, качество обслуживания. Как же конкурировать в таких условиях? Можно, конечно, предложить клиенту больше, чем ему предлагают конкуренты - за большую цену, за такую же цену, за меньшую цену, или предлагать товар более низкого качества за меньшую цену. Эти действия могут дать преимущество, но обычно лишь на короткий срок.

Есть и другая возможность: предложить клиенту что-то совершенно особенное, отличное от того, что ему предлагают конкуренты. Компания начинает удовлетворять потребность клиента, которую не удавалось удовлетворить никому до нее. Это сделала, например, Nokia, решив превратить сотовые телефоны в модные аксессуары, а потом и в источник игр и развлечений. Конечно, даже такой подход не гарантирует стопроцентного постоянного успеха. В мире бизнеса вообще не существует гарантий успеха. Но если то, что предлагает компания, трудно или невозможно имитировать, или, по крайней мере, никто из ее конкурентов не в состоянии это сделать – тогда она становится своего рода мини-монополистом. И это достижение не стоит недооценивать.

Так что же такое  стратегия? По определению, это способ, с помощью которого планируется  добиться поставленных целей. В условиях конкурентной борьбы цель – добиться того, чтобы клиент предпочел данную компанию всем остальным. Поэтому стратегия, в сущности, это способ, с помощью которого можно добиться превосходства над соперниками в глазах клиентов. Почти всегда для этого приходится делать что-то особенное или, по крайней мере, делать что-то заметно нетрадиционным способом. Таким образом можно заставить некоторых покупателей/потребителей отдать предпочтение именно этому товару/услуге при выборе из нескольких имеющихся у них возможностей.

Существуют три  типа преимуществ в конкурентной борьбе, при этом достижение только одного из них представляет собой  стратегию (то есть, это преимущество является стратегическим). Временное  преимущество часто достигается  в ходе рекламных кампаний, таких как большие распродажи со скидками, например. Преимущество благодаря сложившимся обстоятельствам выражается, скажем, в традиционной, «исторически сложившейся» монополии, или в налаженных личных связях потребителя с кем-либо из сотрудников компании, или в удачном расположении торговой точки. Однако, речь пойдет именно о стратегическом преимуществе, поскольку оно способствует долговременному и независящему от внешних обстоятельств успеху.

Так уж ли необходим  нестандартный подход? В любой  ситуации, когда клиент стоит перед выбором из нескольких имеющихся предложений, ответ будет положительным. Почему? Потому, что клиент делает выбор между альтернативными вариантами на основе видимых ему различий между ними. Не следует впадать в распространенное заблуждение: клиент выбирает с учетом разницы между предложенными вариантами, а не с учетом того, что больше всего ценит в данном виде товара. По большей части, все альтернативные варианты на рынке предлагают клиенту «всё необходимое». Если клиент приобретает автомобиль, понятно, что ВСЕ марки и модели обладают такими важными качествами как доступность, надежность, безопасность, удобство и т.д. Выбор клиента, вполне вероятно, будет основываться на второстепенных деталях, таких, например, как дизайн задних фар или особенности устройства рукояток.

Рыночная стратегия, то есть идея или концепция, призванная завоевать преимущество над конкурентами или даже уникальный статус в глазах покупателей, вырабатывается с учетом ответов на два вопроса. Первый вопрос: «Какая потребительская группа является потенциальным покупателем данного продукта?» Под словом «группа» необязательно понимается социо-экономическая или демографическая общность, и даже не объединение на основе присущих всем членам группы особенностей личности и стиля жизни. Имеется в виду лишь то, что у всех этих людей есть что-то, что заставит их заинтересоваться данным предложением, что-то, что сделает это предложение более привлекательным в их глазах по сравнению с уже имеющимися предложениями или, по крайней мере, приятным новшеством на этом фоне. Второй вопрос: «Что можно предложить, чтобы реализовать данный потенциал?» Рыночная стратегия представляет собой концепцию, отвечающую на оба вопроса сразу. Кинокомпания НВО, например, увидела потенциал в том, что большинство людей в Соединенных Штатах привыкли к тому, что герои телесериалов – необычные люди, ведущие экстраординарное существование (пример – сериалы «Скорая помощь» или «Полиция Нью-Йорка»). Отличием новых и крайне успешных сериалов, выпущенных этой компанией, стало то, что они посвящены жизни обычных людей, повседневное существование которых в силу определенных обстоятельств превратилось в драму.

Кстати, стратегия  здесь совсем не та, что на конкурсе красоты или при опросе популярности. Ее цель – не добиться всеобщего одобрения или понравиться всем. Опыт показал, что ключ к успеху состоит в том, чтобы определенная группа потребителей – пусть даже небольшая – считала, что этой компании нет равных. Эта группа будет «двигателем успеха», так сказать, в среде покупателей, которые не столь решительны в своих пристрастиях. Фанаты ВМW не считают Мерседес плохой машиной, они просто думают, что эти автомобили невозможно даже сравнивать. То же самое поклонники продукции компании Apple думают об IBM.

Какое отношение  все это имеет к производству брендов? Бренд – это предвкушение потребителем уникального и определенного ощущения или некоей пользы, получаемой только благодаря потреблению/приобретению специфического продукта/услуги, производимого/предлагаемой определенной компанией. Так, купивший поездку в Париж клиент может рассчитывать на романтический отпуск. Купивший продукцию фирмы Ikea – на «высокохудожественный дизайн за приемлемую цену». Справедливо будет сказать, что бренд действительно является брендом только тогда, когда в среде клиентов имеет место такое предвкушение или ожидание. Если это ожидание чего-то исключительного и притягательного – можно говорить о сильном бренде. Знакомое имя или фирменный знак сами по себе еще не делают бренд сильным.

Ожидания клиента  формируются и поддерживаются поставщиком путем постоянного воплощения в жизнь определенной бизнес-концепции, предусматривающей снабжение клиента уникальными товарами и услугами или уникальными/доныне невиданными способами их предоставления. Эта концепция и является стратегией бренда, обещанием клиенту неких полезных свойств товара и предоставлением их конечному потребителю. Компания по продаже кондитерских изделий, известная как The Krispy Kreme Doughnut Theater, предоставляет клиенту уникальные ощущения. Клиент не просто наслаждается праздником вкуса, со всеми его ароматами и вкусовыми ощущениями. Будучи приятной сама по себе, эта акция формирует у клиентов устойчивое представление об оригинальности и свежести продукта. Это и есть стратегия бренда. Идея «третьего места» – района, где человек проводит время, когда он не дома и не на работе, разработанная компанией Starbucks, является еще одним примером стратегии бренда. А это и есть те самые 5%, которые выгодно отличают компанию от ее конкурентов! Вот почему бренд и есть стратегия конкурентой борьбы. Или, точнее, стратегия бренда представляет собой стратегию конкурентной борьбы в переводе на язык обещаний, которые компания дает потребителю.

Решения о том, какие именно особые полезные свойства компания предоставит некоей группе клиентов, в которой компания видит свой потенциал, с тем чтобы этот потенциал реализовать, и какая именно концепция обеспечит предоставление этих свойств или выгод – суть решения на уровне выработки стратегии конкурентной борьбы. Даже если решением будет предоставление клиенту особых выгод главным образом на уровне психологии, как это бывает при продаже парфюмерии (поддерживаются фантазии клиента), или на уровне социальных амбиций, как в случае продажи стильных, дорогих ручек (символизируется высокий статус клиента), в любом случае, решение будет стратегическим.

Роль бренда в мире маркетинга кардинально изменилась за последнее десятилетие. В прошлом  процессу «брендизации» было принято  подвергать уже существующие товары и компании, чтобы сделать их более привлекательными для потребителя, что представляло собой чрезвычайно косметические изменения. В последнее время, напротив, развиваются механизмы изобретения и внедрения способов предоставления покупателям особых выгод. Данные идеи вызывают появление на свет товаров и услуг с особыми свойствами и даже приводят к образованию целых структур, призванных выполнить эти задачи. Одним из последствий подобной стратегической разработки брендов стало «расширение бренда», и особое внимание, которое уделялось бренду, стало в некоторой степени анахронизмом. Конечно, идентификация между брендом и одной, конкретной категорией продукта до сих пор возможна, но она более не обязательна. Бренд «Мanchester United», например, успешно проявился в таких областях как продажа и производство постельных принадлежностей и банковские услуги. К чему первоначально относился брэнд «Virgin», уже почти никто и не помнит. Такова общая тенденция мира производства брендов.