Лекции по "Логистике"

2 этап. Анализ надежности поставщиков. Возможными критериями оценки поставщика являются:

– ценой и качество продукции;

– выполнение обязательств по срокам поставок, ассортименту, комплектности, количеству поставляемой продукции;

– финансовое положение поставщика;

– сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

– наличие резервных мощностей;

– удельный вес на рынке;

– величина запасов;

– гибкость: возможность изменить ассортимент, упаковку, величину партии;

– наличие сервиса и отсрочки оплаты;

– удаленность поставщика от потребителя.

В результате проведенного анализа  потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договоров.

3 этап. Размещение заказа и его реализация. Выбранный товар для предприятия может закупаться как непосредственно у производителя, так и у посредников, дилеров. Основным фактором, влияющим на выбор поставщика, является номенклатура товара и его цена. Все зависит от того, на каких условиях осуществляется реализация. Так например, закупая товар у производителя, предприятие может столкнуться с проблемой самостоятельного формирования необходимого ассортимента. Данные условия характерны для производителей занимающихся массовым производством и выпускающих широкую номенклатуру товаров. При таких условиях осуществлять закупку товара у посредника, который специализируется на формировании нужного ассортимента и поставках его потребителю является более выгодным. Другим преимуществом закупки  товара у посредника является возможность  приобрести широкий ассортимент  нужного товара относительно небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента. Из-за того, что посредники закупают крупную партию товара, цена товара у посредника может оказаться ниже, чем у изготовителя. Например, изготовитель реализует товар по следующим ценам: для мелкооптовых покупателей — 100 руб. за ед.; для крупнооптовых покупателей — 80 руб. за ед. Посредник, закупив крупную партию по 80 руб., разукрупняет ее и реализует мелкооптовым покупателям с 15 процентной наценкой, т.е. по 92 руб. за ед. Поскольку посредник специализируется на разукрупнении партии, то при установки небольшой наценки на реализуемый товар посредник покрывает свои издержки и имеет прибыль. Установленная изготовителем маржа между ценой для мелкооптовых и крупнооптовых покупателей в размере 25% направлена в первую очередь на стимулирование продажи товара крупными партиями. Размер маржи зависит от того на кого ориентируется изготовитель. Если изготовитель заинтересован в реализации товара мелкооптовым покупателям, то маржа будет минимальна. В нашем примере она не превышает 15 %. Важным фактором, влияющим на принятие решения об осуществлении закупок, является удаленность склада продавца от склада покупателя. При наличии  выше перечисленных факторов в пользу посредника может оказаться, что посредник может располагаться территориально на более отдаленном расстоянии, чем изготовитель товара. Дополнительные транспортные расходы в этом случае могут превысить разницу в ценах изготовителя и посредника.

 

3.3. Логистическая стратегия управления закупками

 

Логистическая стратегия  управления закупками (ЛСУЗ) – это основанная на принципах логистики система формирования, плани-рования, координации и контроля закупочной деятельности, направленная на достижение конкретных долговременных целей посредством управления параметрами материальных потоков.

Предлагаемая классификация  логистических стратегий предприятия  основана на систематизации и обобщении  существующих стратегий, их структуризации и дезагрегации (рис. 3.2). Исходя из миссии предприятия, формируется корпоративная стратегия, отражающая цели функционирования предприятия, достижению которых способствуют маркетинговая, производственная и снабженческая стратегии. Последние, в свою очередь, преломляясь через призму логистической стратегии, коррелирующей с корпоративной, образуют, логистические стратегии управления сбытом, производством и закупками. Установление данных стратегий определяет выбор локальных стратегий предприятия в общей системе стратегического управления.

Рис. 3.2. Классификация логистических стратегий предприятия

 

С целью упорядочивания процесса разработки логистической  стратегии управления закупками предлагается структурировать ее компоненты в виде «дерева формирования ЛСУЗ». Дифференциация компонент по уровням формирования стратегии позволяет наглядно представить порядок принятия решений о ее выборе, а пошаговая градация на каждом уровне – выявить и оценить существующие альтернативы стратегии закупок (рис. 3.3).

Уровень 1 – заданные компоненты материального потока (входящая информация): наименование требуемого материала, качество, количество и дата поступления материала на склад предприятия-заказчика. Наименование и качество материала определяются на основании заявки, обусловленной производственной программой и спецификациями. Количество материала зависит от плана выпуска готовой продукции и наличия запасов данного вида материала на складе. Срок поступления материала сориентирован на график выпуска готовой продукции с учетом продолжительности производственного и закупочного циклов.

Уровень 2 – вариативные  компоненты ЛСУЗ, различные соотношения которых обусловливают множественность стратегий. Переход от этого уровня к следующему состоит из трех последовательных шагов, каждый из которых является логическим и закономерным продолжением предыдущего. На первом шаге определяется состав компонент данного уровня и проводится их ранжирование в зависимости от взаимовлияния, доли и степени значимости в производственном или сбытовом процессах. На втором и третьем шагах осуществляется выбор варианта по ряду компонент данного уровня, который может как регламентироваться поставщиком, так и зависеть от самого предприятия. Как правило, на современном этапе развития рыночных отношений большинство поставщиков материальных ресурсов ведут гибкую ценовую политику, направленную, во-первых, на привлечение потребителей, во-вторых, на стимулирование роста объемов продаж, в-третьих, на сокращение дебиторской задолженности и соблюдение финансовой дисциплины клиентами.

Уровень 3 – расчетные компоненты, которые служат основой для формирования множества стратегий закупок. Первый шаг включает отбор расчетных компонент ЛСУЗ. В данном случае это время, оборотные средства, затраты. Больший потенциал имеет процесс приобретения, позволяющий сократить весь цикл. Кроме того, время является ограничивающим фактором формирования ЛСУЗ. Например, первоначально необходимо рассчитать время движения материального потока и определить момент его перехода из закупочного цикла в производственный. Далее важно сопоставить полученное значение с нижним пороговым значением времени в соответствии с графиком производства и поставки готовой продукции. Второй шаг данного уровня «дерева формирования ЛСУЗ» включает расчет длительности хранения материальных ресурсов и время на трансакции между поставщиками и предприятием-потребителем с учетом времени реагирования поставщика на поступивший заказ.

При прохождении всех уровней «дерева формирования логистических стратегий управления закупками» формируется множество стратегий с различным набором и значениями компонент. Далее необходимо выбрать ту, которая, во-первых, соответствует целям предприятия, во-вторых, вписывается в границы, установленные контрольными параметрами, в-третьих, является оптимальной для данного вида материалов. В данном случае критерием оптимальности является минимизация затрат на закупку.

Мы предлагаем выделять логистическую составляющую контракта, являющегося инструментом реализации логистической стратегии управления закупками. Логистическая составляющая контракта на закупку включает цену, форму расчета, срок оплаты, базис поставки, срок поставки, порядок доставки, транспортные расходы, требования к качеству, требования к таре и упаковке, то есть компоненты логистической стратегии управления закупками.

 

 

Рис. 3.3. Дерево формирования логистических стратегий управления закупками

 

3.4. ABC-анализ закупок

Сущность анализа заключается  в классификации всех номенклатурных позиций, данные о запасах которых поддерживаются по признаку относительной важности этих позиций, и в формировании для каждой выделенной категории методики управления запасами. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы A, B и C. Это означает, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля за их запасами.

ABC-анализ базируется  на принципе Парето (правило 80/20): контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Другими словами, надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему.

Среди основных факторов, влияющих на присвоение запасам номенклатурной позиции той или иной категории контроля, Д. Фогарти, Дж. Блэкстоун и Т. Хоффманн [4] выделяют следующие.

– годовой объем использования (потребления) номенклатурных позиций в стоимостном выражении;

– цена единицы номенклатурной позиции;

– дефицитность номенклатурной позиции;

– доступность ресурсов для производства номенклатурной позиции;

– длительность цикла для номенклатурной позиции;

– требования к хранению номенклатурной позиции (специальные требования к температурному режиму, влажности и т. п.);

– риск воровства;

– срок хранения;

– издержки вследствие отсутствия номенклатурной позиции на складе в требуемый момент времени;

– степень стабильности конструкций изделий, в которых применяется номенклатурная позиция.

В MRP-системах, как правило, существует возможность как задать номенклатурной позиции определенный ABC-класс вручную, так и получить отчет с рекомендациями системы относительно присвоения класса.

Прочие признаки могут  использоваться при проведении классификации  уполномоченными на то работниками  предприятия, однако значительная их часть с трудом поддается простой и полной формализации, и встречаются трудности с накоплением необходимых исходных данных.  Если компания решила применять несколько признаков классификации одновременно, то номенклатурной позиции присваивается наивысшая из категорий. После присвоения каждой номенклатурной позиции определенного класса к каждому из классов применяются свои правила контроля запасов. Для номенклатурных позиций класса A рекомендуются следующие правила.

1. Частая оценка прогноза и метода прогнозирования. Любой построенный прогноз несет некоторую ошибку. Чем дороже и дефицитнее номенклатурная позиция, тем дороже обходятся эти ошибки. Как следствие, данное правило означает внимательное отношение к методам построения прогнозов потребности в номенклатурных позициях, мониторинг точности реализации уже построенных прогнозов.

2. Частый, например ежемесячный, циклический подсчет запасов с жесткими допусками. Недопустимо существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных согласно проведенному подсчету (который можно назвать еще текущей инвентаризацией). Каждое отклонение, превышающее установленный жесткий допуск, должно расследоваться на предмет выяснения его причин. 

3. Ежедневное обновление данных в базе данных.

4. Частое рассмотрение требований спроса, размеров партий, страхо-вого запаса, обычно имеющее результатом относительно небольшие размеры заказов (партий).

5. Тщательное отслеживание и сокращение длительности цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах.

Для номенклатурных позиций  класса B применяются те же меры, что  и для класса A, но реже и с большими приемлемыми допусками. Для номенклатурных позиций класса C сформулированы следующие  правила.

1. Изделия должны быть в наличии. Нельзя сорвать производственный план. Дефицит позиций класса C может сорвать планы сбыта и по позициям класса A, в которые эти изделия класса С входят как компонент.

2. Простая фиксация данных или вообще отсутствие фиксации данных в базе данных; возможно использование для контроля объема запасов процедуры периодического осмотра (обзора)

3. Большие размеры партий (заказов) и большой страховой запас. Крупные партии не влекут за собой существенных затрат, связанных с хранением запасов номенклатурных позиций класса C.

4. Хранение на территориях, доступных для персонала, использующего эти номенклатурные позиции в производственном процессе. Это упрощает процедуру отпуска запасов в производство и устраняет лишнюю работу, также влекущую за собой определенные затраты.

5. Редкий подсчет запасов (раз в год или в полгода) с большими приемлемыми допусками.

Рассмотрим пример проведения ABC-классификации номенклатурных позиций  по критерию объема потребления в  стоимостном выражении. Пусть имеется  десять номенклатурных позиций, известен объем их потребления в натуральном и стоимостном выражениях за некоторый плановый период (табл. 3.3.).

 

 

 

Таблица 3.3

Исходные данные для  применения ABC-анализа

Номенклатурная позиция	Цена за единицу	Объем использования за год	Объем использования за год в стоимостном выражении	Процент от итога
1	0,05	50 000	2 500	34,3
2	0,11	2 000	220	3,0
3	0,16	400	64	0,9
4	0,08	700	56	0,8
5	0,07	4 800	336	4,6
6	0,15	1 300	195	2,7
7	0,20	17 000	3 400	46,7
8	0,04	300	12	0,2
9	0,09	5 000	450	6,2
10	0,12	400	48	0,7
Итого			7 281	100