Разработка инновационной стратегии

Основными факторами устойчивого положения ОАО «КМЗ» в машиностроительной отрасли при высоком качестве выпускаемой продукции являются:

1) стабильные объемы государственного  оборонного заказа;

2) развитие военно-технического  сотрудничества России с иностранными  государствами;

3) диверсифицикация производства.

В 2012 г. ОАО «КМЗ» произвело дебютный выпуск облигаций объемом 2 млрд. руб. Предприятие намерено рефинансировать текущую кредитную задолженность, а также вложить средства в ряд производственных проектов.

Несмотря на риски, присущие всем предприятиям ВПК, акции ОАО «КМЗ» обладают 35-процентным потенциалом роста. Главным катализатором роста этих ценных бумаг будет наращивание объемов гособоронзаказа и экспорта российской бронетехники. Существующую долговую нагрузку предприятие намерено реструктуризировать за счет долгового займа, заменяя краткосрочные кредиты долгосрочными.

ОАО «КМЗ» не раскрывает, в полной мере, результаты совей финансово-хозяйственной деятельности, в связи секретностью производства в части выпуска военной техники. Консолидированная выручка концерна, по опубликованным данным 2012 г., составила 23.8 млрд. руб., а чистая прибыль – 1 млрд. руб. Динамика продаж ОАО «КМЗ» представлена в приложении 4.

 

2.   Анализ инновационной стратегии ОАО «КМЗ»

 

В настоящее время предприятие ОАО «КМЗ» придерживается стратегии развития. Произведем анализ внешней среды ОАО «КМЗ» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки: важность для отрасли по шкале: 3-большая, 2-умеренная, 1-слабая; влияние на организацию по шкале: 3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния; направленность влияния по шкале: 1-позитивное, -1-негативное.

Таблица 2.2.

Матрица профиля внешней среды ОАО «КМЗ»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	-1	-6
Политические	1	1	-1	-1
Рыночные	2	2	+1	+4
Технологические	3	2	+1	+6
Конкурентные	2	2	+1	+4
Международные	1	1	+1	+ 1
Социальные	1	1	+1	+ 1

 

Согласно матрице профиля внешней среды, ОАО «КМЗ» наибольшую угрозу представляют экономические факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.

Таблица 2.3

Микросреда потенциала ОАО «КМЗ»

Компоненты менеджмента	Оценка
1	2	3	4	5	6
1 . Менеджмент предприятия	1	2	3	4	5
Наличие стратегического планирования					+
Мировоззрение руководства				+
Система мотивации персонала			+
2. Организационная структура				+
3. Маркетинг
Функционирование системы маркетинговой информации				+
• Сбытовая сеть				+
• Стимулирование рекламы	+
Работа с товаром			+
• Политика ценообразования					+
4. Кадры
• Возраст				+
• Квалификация				+
Образование				+
5. Финансы				+
Финансовая устойчивость				+
Ликвидность, платёжеспособность				+
• Оборачиваемость				+
• Рентабельность				+

 

Процесс выбора стратегии в ОАО «КМЗ», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки).

Проведем SWOT–анализ ОАО «КМЗ», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Главными преимуществами ОАО «КМЗ» являются: наличие филиалов, относительно низкие постоянные затраты, Большой опыт работы, налаженная система планирования, отчетности и контроля работы, амбициозная команда.

Таблица 2.4

SWOT–анализ ОАО «КМЗ»

Сильные стороны: Наличие филиалов – работа с поставщиками по всей России. Относительно низкие постоянные затраты – работа с большей рентабельностью. Большой опыт работы – избегание ошибок. 1С 8-ой версии – лучшее планирование, отчетность и контроль работы. Амбициозная команда – Стремление к улучшению работы.

Слабые стороны: Удаленность от центрального района России. Отсутствие площадей для дальнейшего роста – поиск. Согласно данным 2009 года площадь складских помещений 1600 кв. м. Отсутствие планирования логистических издержек – отлаживание новой работы. Согласно данным за 2010 гг. расходы на транспорт составили 3 000 000 рублей (в связи с ростом цен на ГСМ), что составляет 20% валовой прибыли. Слабый контроль за работой филиалов – прописание процедур. Отсутствие стратегии, общего видения рынка упаковки – создание стратегии. Большие неликвиды – избавление. (Согласно данным 2010 года ежемесячный объем неликвидов составил 1 300 000 рублей).

Угрозы:   Выход в регионы крупных региональных поставщиков – отлаживание общей системы работы, соответствие требованиям фирм общероссийского уровня

Возможности: Развитие филиалов – увеличение объемов продаж, ежемесячный прирост на 10-15% - 150 000-200 000 рублей, путем привлечения новых клиентов; получение лучших условий у поставщиков, увеличение отсрочки платежа, кредиторской задолженности, снижение цен Расширение географии рынка – увеличение объемов продаж на 5-10% Локализация производства продукции – работа с поставщиками, предлагающими более низкие цены

 

Основная цель существования ОАО «КМЗ» – получение прибыли. К способам увеличения прибыли относятся:

• снижение издержек
• увеличение продаж

Также, в ОАО «КМЗ» сформирована структура подразделений, ведущих работы по НИОКР. Указанную структуру образуют генеральный директор предприятия, коммерческий директор, финансовый директор, конструкторский отдел и отделы, участвующие в организации процесса разработки новых технически совершенных конструкций и модернизация выпускаемых предприятием изделий. В таблице 2.5 приведем данные о затратах ОАО «КМЗ» на проведение опытно-конструкторских работ.

Таблица 2.5

Затраты ОАО «КМЗ» на проведение опытно-конструкторских работ

(2008-2012гг.)

Год	Объем затрат, млн.руб.
2008	56,4
2009	43,8
2010	30,9
2011	122
2012	125,04

 

Как видно из данных таблицы 2.5, ОАО «КМЗ» понесло затрат на ОКР в 2010 году 30,9 млн. руб. (2009г. - 43,8 млн. руб., 2008 год –56,4 млн. руб.).

Объем затрат на ОКР в 2011 году составил 122 млн. руб. из них 55 млн.руб. –на спецтехнику. Объем затрат на ОКР в 2012 году составил 125,04 млн. руб. из них 43,1  млн. руб. – опытно-конструкторские разработки по спецтехнике.

На рис.2.1 наглядно представим динамику затрат ОАО «КМЗ» на проведение опытно-конструкторских работ

Рис.2.1 Динамика затрат ОАО «КМЗ» на проведение опытно-конструкторских работ (2008-2012гг.)

 

Как видно из рис. 2.1, затраты ОАО «КМЗ» на проведение опытно-конструкторских работ в период 2008 – 2012гг. имели неоднородную динамику: с 2008 г. по 2010г затраты имеют тенденцию сокращения (в связи с прошедшим финансовым кризисом 2009г. финансирование данной статьи расходов было сокращено по решению руководства предприятия. Период с 2010 по 2012 гг. характеризуется возрастанием затрат на проведение ОКР, поскольку финансовое положение предприятия стабилизировалось, и появилась возможность продолжать научные изыскания в области ОКР.

Проведенное во второй главе исследование производственно-хозяйственной деятельности и существующей стратегии ОАО «КМЗ» позволило положительные стороны и недостатки в функционировании предприятия.

К положительным сторонам нами отнесены:

- устойчивое финансовое положение предприятия

- наличие основного подразделения, отвечающего за проведение НИОКР – конструкторского отдела;

-наличие структуры взаимосвязанных  подразделений, ведущих работы по  НИОКР;

- успешная реализация стратегии  развития.

К недостаткам функционирования предприятия нами отнесены:

-  разобщенность целей подразделений предприятия;

- отсутствие организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии роста;

-  несовершенная система планирования потребления ресурсов, в том числе сырья, комплектующих, расходных материалов (проведение закупок для нужд предприятия в необходимых количествах) и как следствие потери от простоя оборудования и персонала;

- отсутствие информационной автоматизированной системы планирования ресурсов, в частности, системы, осуществляющей управление закупками, запасами и продажами предприятия.

Необходимо отметить, что в ОАО «КМЗ» не отлажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит генеральный директор - он принимает решение о дальнейшей работе, что, безусловно, сказывается на оперативности работы предприятия по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

В целом, предприятию ОАО «КМЗ» необходимо придерживаться стратегии роста.

Основными факторами, сдерживающими инновационную деятельность предприятий являются: недостаток собственных оборотных средств (75% предприятий), высокие налоговые ставки (более 60% предприятий), неприемлемые условия инвестирования и кредитования (25% предприятий).

Анализ источников формирования инвестиционных ресурсов, проведенный учеными по предприятиям Кургана и Курганской области, показывает, что наиболее доступными в настоящее время являются внутренние источники развития – их используют более 70%.

В этом плане наш завод не является исключением: инновационная деятельность финансируется за счет собственных средств.

Перспективный план инновационной деятельности должен базироваться на прогнозах маркетинговых служб. Это важнейшее, объективное требование перспективного планирования. На базе прогнозов производится отбор ведущих направлений создания новой продукции и совершенствования выпускаемой, а также развития производства на базе новейших технологий. Техническая политика объединения направлена на повышения качества и конкурентоспособности продукции за счет модернизации и перевооружения производственно-технической базы, внедрения и расширения использования новых технологий, совершенствования систем организации и управления производством и качеством продукции.

Организационная составляющая научно-технического потенциала ОАО «КМЗ»в числе важнейших характеристик включает организационную структуру системы управления инновационной деятельностью. Ведущим функциональным звеном управления инновационной деятельностью стал отдел информационного обеспечения (ОИО), который является самостоятельным структурным подразделением, относящимся к категории основных отделов.