Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Апреля 2014 в 19:11, курсовая работа
В настоящее время в связи с необходимостью повышения эффективности работы предприятий и ведения бизнеса особую значимость приобрело внедрение новых информационных технологий, обеспечивающих лучшее качество управляемости за счет создания единого информационного пространства предприятия. Этого можно достичь, лишь обладая полной достоверной оперативной информацией от всех объектов производства. Реальным инструментом для достижения поставленной цели является комплексная интеграция отдельных подсистем управления всего предприятия.
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….………..3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………………………………………6
1.1. Понятие и виды инновационных стратегий………………………………………6
1.2. Этапы разработки инновационной стратегии предприятия……………………14
1.3. Стратегии проведения НИОКР на предприятии ………………………………22
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КМЗ»……………………………………………………..30
2.1. Общая характеристика предприятия…………………………………………….30
2.2. Анализ инновационной стратегии ОАО «КМЗ»………………………………...35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………....44
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………………..
4. обоснованный выбор
5. реализация инновационной стратегии;
6. корректировка инновационной стратегии.
Чтобы сформировать организационную структуру управления инновациями и «встроить» её в организационную структуру общего менеджмента предприятия, создать систему внешних коммуникаций с партнёрами, потребителями и прочими заинтересованными сторонами.
Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии можно выделить такие направления:
Требования к успешной инновационной стратегии заключаются в следующем: она должна содержать ясные директивы и временные ориентиры, быть гибкой, поддерживаться организационным дизайном и взаимодействовать с общей корпоративной стратегией. Залогом успешности инновационной стратегии является её постоянное совершенствование.
Инновационная деятельность предприятий показывает, что имеются ограничители её успешности. Наиболее существенные из них:
Организационные и технологические инновации являются одновременно причиной и следствием постоянного усовершенствования компании. Требуется кардинальное изменение общеорганизационной стратегии путём включения в неё инновационной составляющей.
Динамичный инновационный процесс инициируется руководством, приверженным принципам лидерства, и поддерживается организационной культурой, которая способствует вовлечению в этот процесс всех сотрудников компании и стимулирует их творческую активность.
Для выбора адекватной инновационной стратегии компании необходимо непрерывно осуществлять мониторинг и диагностику степени соответствия ресурсного и интеллектуального потенциала компании постоянно меняющимся потребностям рынка.
Особенно актуален поиск адекватных методов и инструментов адаптации стратегической инновации к требованиям стратегии развития предприятия, основанной на принципах эффективности и устойчивости.
Весь процесс управления реализацией инновационной стратегии можно условно разбить на три основных этапа (см. рис. 1.1):
Рис. 1.1. Основные элементы управления реализацией инновационной стратегии
Все эти элементы тесно взаимосвязаны и, более того, замкнуты в единый контур. Приведенная классификация не является единственно возможной. Указанные этапы — составляющие замкнутого цикла управления стратегией предприятия.
Формулирование стратегии и ее внедрение - вот две основные функции управления. Среди аспектов управленческой деятельности наиболее длительное влияние на деятельность организации оказывает уровень прогрессивного мастерства, демонстрируемый командой управляющих при решении задач разработки долгосрочного направления развития организации, определения стратегических шагов и подходов, реализации стратегии.
Грамотная стратегия и надлежащее ее исполнение - самые надежные подтверждения компетентности руководства.
Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности. Весте с тем, это не означает, что четкость разработки и реализации стратегии уже гарантирует высокую эффективность функционирования организации на протяжении длительного ряда лет. Всегда существует возможность кратковременных сбоев, поскольку действие не всех неблагоприятных факторов можно предвидеть и не на все из них должным образом отреагировать. Управляющие обязаны приспособить свою организацию к действию неблагоприятных факторов путем принятия соответствующих стратегических защитных мер и управленческих подходов, что позволит добиться нормального функционирования организации даже в условиях неблагоприятной внешней обстановки.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется подготовка/переподготовка рабочих кадров и т.п. [34. С.148].
Таким образом, инновационная и общая организационная стратегии взаимосвязаны, поэтому существует прямая зависимость и между основными целями предприятия и направлениями его инновационной деятельности.
Проектирование инновационной стратегии - это непрерывный, динамический процесс, в основе которого лежит выбор потенциально успешного стратегического положения предприятия. Этот выбор предполагает сравнительный анализ альтернатив путём соотнесения потребностей клиентов и возможностей предприятия по их удовлетворению.
Проектирование инновационной стратегии - это непрерывный, динамический процесс, в основе которого лежит выбор потенциально успешного стратегического положения предприятия. Этот выбор предполагает сравнительный анализ альтернатив путём соотнесения потребностей клиентов и возможностей предприятия по их удовлетворению. И именно стратегическая инновация играет решающую роль в становлении такого стратегического положения, в котором предприятие может расширить занимаемую долю рынка или создать новые рынки.
1.3. Стратегии проведения НИОКР на предприятии
Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.
Л.Г. Кудинов относит к данной группе [32]:
Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды [34, с.21]:
Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности («два бизнеса») [31]:
Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, «ноу-хау», инжениринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании.
Бизнес предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации. Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований.
Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней, прежде всего, посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.
На практике ресурсы фирмы всегда ограничены, и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 1.3).
Таблица 1.3
Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР
Сфера влияния |
Корпоративная стратегия |
Стратегия НИОКР |
Ресурсы |
Распределение между сферами управления |
Распределение между проектами |
Критерии определения целей |
Экономическая обстановка на рынке |
Положение корпорации на рынке |
Области бизнеса |
Продуктово-рыночная стратегия |
Технико-продуктовая стратегия |
Объекты планирования |
Продуктово-рыночный ассортимент |
Балансировка портфеля проектов |
Временной аспект |
Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов |