Разработка инновационной стратегии

 

 

 

 

 

Таблица 1.2

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

№ п/п	Параметры	Тип конкурентного поведения (по классификации Л.Г. Раменского)
		«ВИОЛЕНТЫ»	«ПАТИЕНТЫ»	«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»		«КОММУТАНТЫ»
		Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
		«Львы», «Слоны», «Бегемоты»	«Лисы»		«Ласточки»	«Мыши»
1	Уровень конкуренции	Высокий	Низкий		Средний	Средний
2.	Новизна отрасли	Новые, зрелые	Зрелые		Новые	Новые, зрелые
3.	Какие потребности обслуживает	Массовые, стандартные	Массовые,но нестандартные		Инновационные	Локальные
4.	Профиль производства	Массовое	Специализированное		Экспериментальное	Универсальное мелкое
5.	Размер компании	Крупные	Крупные, средние и мелкие		Средние и мелкие	Мелкие
6.	Устойчивость компании	Высокая	Высокая		Низкая	Низкая
7.	Расходы на НИОКР	Высокие	Средние		Высокие	Отсутствуют
8.	Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку		Опережение в нововведениях	Гибкость
9.	Динамизм развития	Высокий	Средний		Высокий	Низкий
1.	Издержки	Низкие	Средние		Низкие	Низкие
1.	Качество продукции	Среднее	Высокое		Среднее	Среднее
1.	Ассортимент	Средний	Узкий		Отсутствует	Узкий
1.	Тип НИОКР	Улучшающий	Приспособительный		Прорывный	Отсутствует
1.	Сбытовая сеть	Собственная или контролируемая	Собственная или контролируемая		Отсутствует	Отсутствует
1.	Реклама	Массовая	Специализированная		Отсутствует	Отсутствует

 

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Типы виолентов можно подразделить по этапам их эволюционного развития в зависимости от динамики развития:

1. «гордый лев» - тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
2. «могучий слон» - тип с менее динамичным развитием и расширенной диверсификацией как компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
3. «неповоротливый бегемот» - тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии:

• ставка на дифференциацию продукта;
• необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка [13].

Дифференциация продукции - шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее

Фирмы-эксплеренты - в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике - инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства.

Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

Существуют различные варианты классификации инновационных стратегий. Так, Л.Г. Кудинов разделил инновационные стратегии предприятия на две группы:

1. стратегии проведения НИОКР;
2. стратегии внедрения и адаптации нововведений [32].

Инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

 Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция предприятия и проводимая научно-техническая политика. Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт. На каждой стадии жизненного цикла инноваций требуются различные методы и подходы, разная стратегия и тактика менеджмента. [27, с.51].

Жизненный цикл состоит из отдельных фаз, каждая из которых имеет определенные характеристики и переходит в другую фазу в следующем порядке:

- Этап зарождения (изобретательский цикл) определяются способы материализации новых идей, которые будут положены в основу нового вида техники.

           -    Этап роста жизненного цикла инновационная деятельность предприятия связана с созданием системы конкурентных преимуществ нововведений. На этом этапе происходит еще невидимая борьба между способностями предприятия развить и удержать конкурентные преимущества и активизацией намерений конкурентов.

-  Этап периода зрелости (пожинания плодов) может колебаться в значительных пределах, и деятельность предприятия должна быть направлена на поддержание накопленного уровня конкурентных преимуществ и максимального использования результатов.

         - Этап спада жизненного цикла связан с утратой конкурентного преимущества. Причинами утраты конкурентного преимущества могут служить старение многих элементов производства, научно-исследовательских опытно-конструкторских работ (НИОКР), маркетинга, а также появление могущественного конкурента с более прочной рыночной позицией.

      Предприятие, разрабатывающее инновационные стратегии, в наибольшей степени должно проявлять активность в отношении двух элементов внешней инновационной среды: покупателей и конкурентов.

       Это означает, что каждому предприятию, во-первых, следует учитывать требования и ожидания покупателей при разработке и внедрении инновационной продукции. Кроме того, организация должна быстро реагировать на изменение вкусов и поведение потребителей, внося соответствующие корректировки в инновационную стратегию. А во-вторых, предприятию целесообразно вести постоянный мониторинг деятельности конкурентов в целях завоевания лучшей рыночной позиции и повышения собственного инновационного потенциала.

      Таким образом, в общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.

 

1.2. Этапы разработки инновационной стратегии предприятия

 

Постоянная изменчивость рыночной среды вызывает необходимость применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятии.

Стратегия — это генеральная комплексная программа действий, определяющих приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения.

По своей сущности, стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

По мнению А. Чандлера, стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска» [46, с.89].

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

- процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит  рост и укрепление позиций  фирмы;

- сформулированная стратегия должна  быть использована для разработки  стратегических проектов, методов  поиска [1, с.102].

Роль стратегии состоит в том, чтобы:

- сосредоточить внимание на  определённых участках или возможностях,

- отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией [8,с.63].

         Стратегии предприятия распределяются по следующим уровням : Базовая стратегия; стратегии по напрявлениям деятельности предприятия – стратегии бизнеса и конкурентные стратегии, функциональные, оперативные, конкретные. Инновационную стратегию развития предприятия обычно относят к  категории функциональных, ее формирование просиходит на основе уже сформулированных базовых общих и деловых стратегий.[17, с.128].

 По сути роль инновационной стратегии в эффективном функционировании и развитий предприятия недооценка т.к разработка функциональных стратегий происходит хотя и под прямым контролем руководства, но на наиболее низких уровнях управления – на уровне соответствующих подразделений. 

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает предприятие. (В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки).

2. Состояние внешнего окружения. (Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?)

3. Характер целей, которые ставит  перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при  принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос - какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству. [42, с. 138]

Инновационная и общая организационная стратегии взаимосвязаны, поэтому существует прямая зависимость и между основными целями предприятия и направлениями его инновационной деятельности. Например, рост конкурентоспособности предполагает совершенствование выпускаемого или освоение нового продукта; сокращение издержек производства вследствие экономии ресурсов основывается на рационализации технологий; снижение негативного воздействия на окружающую среду и обеспечение экологической безопасности производства достигается в результате внедрения безотходных технологий, выпуска экологичных продуктов и т.п.

Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:

1. выработка миссии организации;

2. формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;

3. анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;