Обучение специалистов использованию ИСУ в ВУЗах

Звіт про самооцінки вузу, що містить агрегированные думки персоналу про діяльність вузу й дані про її результативність

 

Постачальники процесу  

Споживачі процесу 

 

Керівники вузу всіх рівнів  

Директор СФ РГУИТП

 

Керування

 

Внутрішнє  

Зовнішнє 

 

-цільова програма вузу «Якість» на 200_7 рік

 

- наказ директора про  проведення самооцінки вузу  

Модель оцінки системи  менеджменту якості вузу

 

Ресурси

 

Людські ресурси (цільова  група, персонал підрозділів, що перевіряються)

 

Матеріальні ресурси ( засобу зв'язку, видаткові матеріали, оргтехніка, приміщення)

 

Тимчасові, адміністративні  й інформаційні ресурси 

 

Показники процесу й критерії його результативності

 Повнота охоплення  підрозділів 

 Ступінь особистої  участі вищого керівництва в  анкетуванні 

 Ступінь участі керівників  середньої ланки 

 Ступінь участі персоналу 

 Число нарад по самооцінці 

 Відповідність змісту  програми навчання методиці самооцінки  вимогам моделі оцінки 

 Ефективність каналів  інформування персоналу про самооцінку 

 Строк проведення самооцінки 

 

 

Малюнок 16 – Карта процесу  самооцінки в СФ РГУИТП

 

Для наочного визначення інформаційних  потоків процес самооцінки вузу може бути представлений у вигляді  моделі процесу в нотації IDEF 0 ( див. малюнок 17).

 

 

Малюнок 17 – IDEF -модель процесу самооцінки вузу

 

3.5.2 Етап забезпечення  процесу самооцінки СФ РГУИТП

 

Процедура проведення самооцінки у вузі, на мій погляд, вдало описана  в статті І.Т. Заїки «Процес самооцінки у вузі» ("Методи менеджменту якості" № 5, 2007), її легко можна адаптувати для будь-якого вузу, у тому числі  й для СФ РГУИТП.

 

Процес самооцінки в СФ РГУИТП повинен являти собою послідовність дій, починаючи від прийняття з боку директора розв'язку по питанню проведення самооцінки й закінчуючи твердженням директором звіту.

 

У рамках самооцінки за критеріями моделі вдосконалювання ОУ керівники вузу всіх рівнів і виконавці заповнюють опитні аркуші по кожній зі складових критеріїв моделі, що включають деяке число питань, які відбивають ступінь застосування принципів менеджменту якості у вузі. Дані, отримані після заповнення опитних аркушів, підкріплюються кількісними результатами, що збираються на основі звітних даних вузу.

 

Час, що приділяється на проведення самооцінки, залежить від розміру  вузу, його організаційної структури, комунікаційних зв'язків між підрозділами, доступності даних і рівня  компетентності персоналу. Передбачається, що воно не повинне перевищувати трьох  місяців.

 

Процес самооцінки найбільш ефективний, якщо у вузі налагоджена  стругаючи звітність за організацію  збору даних, заповнення опитних  аркушів, аналіз даних, тобто організовані відповідні підрозділи або призначені відповідальні.

 

Для проведення самооцінки в СФ РГУИТП слід сформувати центральну команду, керівником якої повинен бути представник вищого керівництва. Щоб гарантувати результативність оцінки, склад центральної команди повинен комплектуватися із числа представників різних підрозділів (керівників і фахівців) усіх рівнів прийняття й виконання розв'язків, тобто по діагональному принципу.

 

Основними критеріями при  відборі членів центральної команди ( крім статусу й функціональних обов'язків) повинні бути наявність  здатностей до системного аналізу, командної  роботи й критичний погляд на стан справ, виражений у здатності  формулювати питання по суті.

 

У зону відповідальності центральної  команди повинне входити керівництво  процесом самооцінки, проведення навчання й необхідних консультацій, проміжних  і заключного нарад, обробка опитних  аркушів, оцінка взаємозв'язків, агрегування  отриманої інформації й складання  зведеного звіту за встановленою формою. Центральна група повинна  відповідати за реалізацію даної  методології у вузі для того, щоб  уникнути конфліктних ситуацій, що приводять до викривлення результатів  самооцінки й інших негативних явищ, пов'язаних з помилками й прорахунками в діяльності вузу, оскільки вони в  майбутньому можуть стати приводом для опору будь-яким нововведенням  і ініціативам.

 

Керівники звичайно схильні  описувати ситуацію, не такий, яка  вона є, а такий, «який вона повинна  бути». На них неминуче впливають  їхні власні старання зробити її такий, у той час як персонал прагне описати  ситуацію такий, «якої вона сприймається ними». Для обліку думок усього персоналу  вузу, його слід розділити на групи  по ієрархічному принципу. Для СФ РГУИТП це:

 

Макрорівень:

 директор і заступники  директори, головне завдання яких  полягає у визначенні політики, стратегій, у тому числі ключових;

керівники ключових підрозділів  служб керування, головне завдання яких полягає у визначенні процесів, підходів і засобів, що визначають характер і якість процесів і результатів, у тому числі ключових.

 

Мікрорівень:

 завідувачі кафедр  і керівники підрозділів служб  керування, які відіграють важливу  роль у функціонуванні процесів  вузу;

виконавці із числа підрозділів  служб керування.

 

До ключових підрозділів, як правило, ставляться навчальне й  наукове керування, керування інформацією, підрозділу, відповідальні за підготовку наукових кадрів і підвищення кваліфікації викладачів і співробітників, кадрова служба, служби маркетингу, менеджменту якості, соціального розвитку й охорони праці.

 

Такий поділ персоналу  дозволить одержати найбільш ясну картину  стану рівня зрілості системи  менеджменту якості, оскільки відповіді  персоналу всіх рівнів на однакові питання опитного аркуша будуть доповнювати  один одного. Таким чином, інформація з кожної зі складової критеріїв  групи «Можливості» моделі вдосконалювання  буде складатися з інформації (думок), отриманої від керівників, і інформації, отриманої від персоналу.

 

Агрегування інформації полягає  в усередненні думок (виробленню загальної думки) керівників і персоналу. Перевага такої двосторонньої системи  самооцінки полягає в можливості визначити, наскільки відповідає вистава  керівників про стан справ у вузі виставі персоналу, і максимально зблизити їх у процесі самооцінки. Це є важливим елементом самооцінки, оскільки дозволяє оцінити величину розкиду думок різних категорій персоналу. Показники, по яких будуть отримані різнополярні думки, вимагають позачергового аналізу причин розбіжностей, інакше будь-які плани поліпшення, у тому числі й сама самооцінка, будуть неадекватно сприйняті персоналом, що позначиться на її результативності.

 

Враховуючи неоднаковий  ступінь зайнятості й доступності  керівників усіх рівнів, слід використовувати  різні механізми їх залучення  в процес самооцінки.

 

Директори й заступників  директори СФ РГУИТП доцільно интервьюировать за допомогою опитних аркушів групи показників «Можливості». Вони можуть бути опитані або всі разом, або окремо.

 

Керівників ключових підрозділів  служб керування слід розбити  на цільові групи ( по змісту показників) і провести їхнє анкетування за допомогою  опитних аркушів за критеріями групи  «Можливості» перехресно (суміжні підрозділи) тільки після обробки даних опитувань  заступників директори.

 

Цільові групи повинні  бути сформовані таким чином, щоб  забезпечити належне представництво підрозділів у розгортанні принципів  і підходів до діяльності вузу, певних вищим керівництвом на концептуальному  рівні.

 

Організаційна структура  в СФ РГУИТП побудована за функціональною ознакою, процессное керування ще тільки освоюється. Тому зміст розбивки на цільові групи – визначити підходи до керування наскрізними процесами, у яких задіяні підрозділи різної підпорядкованості й різних рівнів керування, тобто суміжні підрозділи. Тільки в такий спосіб можна виявити проблемні зони взаємодії підрозділів при керуванні наскрізними процесами, погодити їх і описати розгортання підходу на тактичному рівні. При розгортанні підходи агрегируются.

 

Стратегічний рівень —  це рівень вищого керівництва, яке визначає напрямку діяльності й мети, тому їх роль полягає в описі концепції  підходу, після чого можна говорити про те, як ця концепція на тактичному рівні перетворює в життя, тобто  розгортається. Таким чином, вище керівництво  буде максимально залучене в процес самооцінки й побачить його переваги.

 

Членам центральної групи, що координує процес самооцінки, слід використовувати прийнятні методи й інструменти, щоб упевнитися, що заповнення анкет здійснюється особисто керівниками ключових підрозділів ( без залучення співробітників).

 

Керівникам ключових підрозділів  доцільно розсилати вже заповнені  директором, його заступниками й керівниками  ключових підрозділів опитні аркуші. Їхнім основним завданням є збір інформації про результативність використання наявних можливостей (критерії групи  «Результати»). Керівники підрозділів  можуть залучати співробітників, відповідальних за ведення звітності по напрямках  діяльності. Інформація про результативність використання наявних можливостей  представляється в графічному виді й повинна ілюструвати позитивні  тенденції, ступінь досягнення поставлених  цілей і порівняння результатів  з досягненнями кращих вузів за даними показниками (якщо їх можна проілюструвати, то це свідчить про налагоджену у  вузі звітності й підтримці відповідних  баз даних для порівняння.

 

Таким чином, основний обсяг  робіт по заповненню опитних аркушів, а виходить, відповідальність за вірогідність інформації припадає на керівників підрозділів, у тому числі ключових, тим самим, підвищуючи їх роль і ступінь відповідальності й залучення.

 

Керівник кожного підрозділу будь-якого рівня повинен відредагувати  відповіді в опитному аркуші таким  чином, щоб вони чітко відбивали  існуюче положення справ і  дозволяли оцінити тенденції  розвитку системи менеджменту якості.

 

Чим далі буде йти процес оцінки, тим більше учасники будуть прагнути зосередитися на окремих видах  діяльності, упускаючи з виду всю  систему. Однак робота в команді  й постійне спілкування допоможе їм підтримувати системний підхід до самооцінки. Таким чином, при розробці плану заходів необхідно передбачити  проміжні наради, на яких може виявитися  потреба в редагуванні відповідей. Ця практика вимагає часу, значної  ретельності, однак вона дозволяє побачити, що собою представляє вуз як система. Крім того, при такому підході може бути досягнута максимальна інтеграція оцінок (а не просто їх об'єднання).

 

Планом проведення самооцінки повинна бути досягнутий максимально  можливий ступінь використання процессного підходу учасниками суміжних підрозділів для оцінки взаємозв'язків елементів системи менеджменту вузу. Після того як буде зібрана вся необхідна інформація із критеріїв «Можливості» і «Результати» центральна команда на основі оцінки взаємозв'язків узагальнює всі дані верб місці з керівниками всіх рівнів визначає найбільша розбіжність із цілями, певними в групі показників « Можливості».

 

При формуванні зведеного  звіту центральній групі випливає:

агрегировать оцінки на макрорівні по всіх складових показників;

 визначити найбільш  результативні види діяльності (важливі  для реалізації політики й  стратегії вузу), що демонструють  кращі досягнення в динаміку;

 скласти й оформити  підсумковий звіт по самооцінці;

 при необхідності провести  підсумкова нарада з усіма  учасниками самооцінки;

 погодити звіт із  заступниками директора й затвердити  його в директора. 

 

Описана процедура самооцінки може застосовуватися й для преміальних  моделей. Її використанн бу впливати на культур СФ РГУИТП, оскільки бу сприя поширенн аналітичн культур, наявніст як служи необхідн попередн умов для перетворенн вуз у организацию, що самообучающуюся. Використовуючи кращі методологічні розв'язки, можна вибрати ті з них (або окремі їхні елементи), які можуть виявитися найбільш ефективними для забезпечення вірогідності отриманих результатів оцінювання в рамках процедури державної акредитації вузу .

4 Визначення економічної  ефективності процесу вдосконалювання  системи керування СФ РГУИТП

Ефективність, згідно зі стандартом ДЕРЖСТАНДАРТ Р ИСО 9000 - 2001, - співвідношення досягнутих результатів і використаних ресурсів. Для будь-якого проекту  ефективність виражається відношенням  отриманого результату до зроблених  витрат :

 

 

 

Результативність визначається стандартом ДЕРЖСТАНДАРТ Р ИСО 9000 -2001 як ступінь реалізації запланованої діяльності й досягнення запланованих результатів.

 

Згідно із проектом стандарту  ИСО (ИСО/ТЕ 10014:1998 "Керівні принципи керування економікою якості") вимоги, що встановлює, до керування економічними аспектами систем менеджменту якості, організації слід ідентифікувати й контролювати витрати, пов'язані з кожною операцією обраних процесів. Витрати можуть включати прямі й непрямі працезатрати, витрати на матеріали, устаткування, накладні витрати і т.д.