Оценка финансового состояния акционерного общества (на примере ОАО «Радуга»)

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и дело приходится иметь с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджета (планы).

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу brеаk-dоwn (сверху-вниз) и по методу build-uр (снизу-вверх). По методу brеаk-dоwn работа по составлению бюджетов начинается "сверху", т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-uр поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы brеаk-dоwn и build-uр представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.

Принцип ответственности предприятий за результаты своей финансово - хозяйственной деятельности реализуется в случае образования убытков, неспособности предприятия удовлетворять требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг) и обеспечивать финансирование производственного процесса, т.е. при наступлении банкротства предприятия. Это представляется естественным и целесообразным в условиях развитой рыночной экономики, предполагает создание и функционирование отлаженного механизма и процедуры банкротства. Вместе с тем, убыточность многих предприятий в России обусловлена объективными причинами, а их ликвидация может привести к массовой безработице и серьезным социальным потрясениям. В развитых странах уже выработана система контроля, диагностики и защиты предприятий от банкротства (если это возможно и необходимо для национальной экономики).

Контроль проявляется через анализ финансовых показателей деятельности предприятия и меры воздействия различного содержания (например, анализ финансового состояния на предприятии в целях его улучшения, контроль за уплатой налогов в бюджет и применение штрафных санкций, контроль за целевым расходованием предоставленных финансовых ресурсов и т.д.).

Контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятий производят специальные органы. Государственный финансовый контроль осуществляется Контрольно-ревизионным управлением Министерства финансов РФ по отношению к государственным предприятиям. Органы Государственной налоговой службы в пределах своей компетенции проводят проверки отдельных сторон финансово-хозяйственной деятельности предприятий независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, контролируют своевременность и полноту уплаты налогов.

Независимый вневедомственный финансовый контроль осуществляют аудиторские организации. Объектом контроля является деятельность всех экономических субъектов, т.е.  предприятий независимо от их организационно - правовых форм и видов собственности, объединений предприятий - союзов, ассоциаций, концернов, межотраслевых, региональных и других объединений, а также остальных экономических субъектов, осуществляющих предпринимательскую деятельность, органов государственной власти и управления и органов местного самоуправления.

Результатом проверок аудиторской организации становится подтверждение или не подтверждение реальности данных, содержащихся в отчетности. Если говорить о всестороннем контроле за финансово - хозяйственной деятельностью предприятия, получившем название внутреннего аудита, то он нацелен на предварительную проверку правильности отражения финансовых результатов, полноты и своевременности уплаты налогов в бюджет, распределение прибыли.

До сих пор мы занимались различными финансовыми показателями, выясняя, как они применяются в финансовом анализе и сравнивая конкретные показатели, посчитанные для ОАО «Радуга». Но весьма ценно проследить изменение финансовых показателей данной организации на протяжении ряда лет, сделав трендовый анализ. Таким образом, можно обнаружить изменение ее финансового состояния и сделать прогноз на перспективу.

Подводя итоги анализа деятельности рассматриваемого предприятия можно сказать, что отношение оборотного капитала к краткосрочным обязательствам и коэффициент срочной ликвидности неуклонно возрастал и достиг в 2011г. рекордного уровня – 2,5 (при норме 0,8-1,0). При ухудшении оборачиваемости дебиторской задолженности и неизменном коэффициенте оборачиваемости запасов – это говорит о постоянном уменьшении запасов. Эти тенденции говорят об относительном приросте запасов дебиторской задолженности. Их оборот упал в 2010г, что вызывает вопрос о качестве этих средств. Однако в 2011г. положение значительно улучшилось. Таким образом, несмотря на общее улучшение значений коэффициента покрытия и коэффициента ликвидности, появление ухудшения в дебиторской задолженности и запасах показывает, скорее всего, кризис неплатежей 2010г.

Отношение долговых обязательств к собственному капиталу упало после 2010г., что с точки зрения кредиторов, является свидетельством улучшения общего состояния дел организации. Коэффициенты валовой и чистой прибыли сильно упали в 2010г. Однако с 2011г. эти показатели демонстрировали незначительный рост. Подобным же образом вел себя показатель нормы прибыли на капитал. Наблюдавшееся в 2010 - 2011 гг. падение нормы прибыли на капитал происходило на фоне снижения коэффициента оборота. Это означает, что на рубль продаж задействовалось больше средств. Из предшествующих результатов анализа ликвидности ясна причина этого явления - накопление дебиторской задолженности.

Мы видим, что анализ долговременных тенденций финансовых показателей дает представление об изменениях, произошедших в финансовом положении организации. Если же такой анализ дополнить сравнительным, то можно сделать вывод, что финансовое положение организации, пошатнувшееся в 2004г., имеет тенденцию к улучшению, а отсутствие просроченной кредиторской задолженности, большие объемы основных фондов и оборотных средств сулят ей хорошие перспективы в будущем.

3. Основные направления совершенствования финансового управления акционерным обществом

С целью улучшения финансово-экономического состояния предприятия и обеспечение успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики необходимо осуществить реструктуризацию предприятия, заключающуюся в осуществлении комплекса мероприятий: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, росте производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности. Кроме этого обязательным является разработка финансовой политики предприятия, включающей в себя анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками.

Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности. Все аспекты деятельности предприятия, отраженные в финансовом, налоговом и управленческом типах учета, поддаются управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления финансами.

На сегодняшний день для ОАО «Радуга» характерна реактивная форма управления финансами, т.е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы. Такая форма управления порождает ряд противоречий между: интересами предприятия и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков; интересами производства и финансовой службы и т.д. Одной из первоочередных задач для ОАО «Радуга» является переход к управлению финансами на основе анализа финансово - экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения.

Рассмотрим реальную постановку дел в ОАО «Радуга» в области финансового управления предприятием. Предприятие не имеет бизнес-плана, в котором прогнозировалось бы развитие на долгосрочную и краткосрочную перспективу, ни какого-либо плана вообще. Для этого есть объективные причины, т.к. 90% выполненных работ – это заказы, поступающие от головного предприятия, являющегося к тому же собственником 50% акций ОАО «Радуга». Эта же причина является определяющей для управления оборотным капиталом – вся дебиторская задолженность – это задолженность головного предприятия. Соответственно говорить об эффективном управлении запасами тоже нет смысла, ведь объем запасов определяется объемом работ, предоставляемым практически одним заказчиком. Эта ситуация хороша тем, что у руководства ОАО «Радуга» нет проблем со сбытом и им не надо проводить маркетинговые исследования, но они полностью зависят от того как обстоят дела на головном предприятии и ухудшение ситуации на рынке для него немедленно скажется и на ОАО «Радуга». Также необходимо отметить, что ОАО «Радуга» не ведет никакой финансовой деятельности, т.е. не вкладывает денежные средства в ценные бумаги и не выдает ссуд под проценты. Инвестиции в основные средства практически не осуществляются, т.к. предприятие обладает достаточным количеством оборудования для своих нужд, полученного в виде оплаты акционерного капитала, часть которого еще даже не введена в эксплуатацию. Реально прирост внеоборотных активов осуществляется за счет покупки необходимой оснастки, МБП и нематериальных активов. Амортизационные отчисления на возобновление основных средств не проедаются предприятием, а накапливаются в фондах накопления и достигли суммы 500 000 руб. Но, как и когда будут расходоваться эти средства – открытый вопрос, потому что оценкой риска и планированием капиталовложений, расчетом необходимой прибыли на долгосрочные капиталовложения серьезно не занимается никто.

Управление пассивами ОАО «Радуга» тоже нельзя назвать научно обоснованным. Структура капитала, сформировавшаяся в момент создания предприятия, изменялась только за счет переоценки основных фондов. Ввиду того, что предприятие уже два года не получало прибыль, хотя и имеет значительную нераспределенную прибыль, дивиденды не распределялись, поэтому дивидендную политику нельзя назвать проводимой осмысленно. ОАО «Радуга» не пользуется долгосрочными и краткосрочными кредитами, а также не проводит эмиссию ценных бумаг, получая все свои фонды за счет прибыли. Кредиторская задолженность возникает только перед поставщиками и является краткосрочной.

В связи с вышеизложенным было бы целесообразно проведение на ОАО «Радуга» мероприятий по разработке финансовой политики и организации на предприятии современной системы управления финансами.

К основным направлениям разработки финансовой политики предприятия относятся:26

- анализ финансово - экономического состояния предприятия;

- разработка учетной и налоговой политики;

- выработка кредитной политики предприятия;

- управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;

- управление издержками, включая выбор амортизационной политики;

- выбор дивидендной политики.

Значение анализа финансово - экономического состояния предприятия трудно переоценить, поскольку именно он является той базой, на которой строится разработка финансовой политики предприятия. На основе данных итогового анализа финансово - экономического состояния осуществляется выработка почти всех направлений финансовой политики предприятия, и от того, насколько качественно он проведен, зависит эффективность принимаемых управленческих решений. Качество самого финансового анализа зависит от применяемой методики, достоверности данных бухгалтерской отчетности, а также от компетентности лица, принимающего управленческое решение в области финансовой политики.

Проанализировав текущее состояние ОАО «Радуга» с помощью горизонтального, вертикального и сравнительного балансов, расчета финансовых коэффициентов и трендового анализа показателей можно сделать выводы, что, несмотря на достаточно стабильное финансовое положение и проводимую работу по улучшению структуры баланса, рентабельность работы предприятия снижается, предприятие уже два года не имеет прибыли и в целом происходит «проедание» ранее наработанных средств. Также не выплачиваются дивиденды и на не надлежащем уровне ведется работа с акционерами, отмечена низкая рыночная активность предприятия.