Финансовое состояние предприятия и пути его улучшения на примере ОАО «Саранский завод «Резинотехника»

а) помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

б) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

в) бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

В целях организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия необходимо создать следующую сквозную систему бюджетов на предприятии, состоящую из следующих функциональных бюджетов:

– бюджет фонда оплаты труда;

– бюджет материальных затрат;

– бюджет потребления энергии;

– бюджет амортизации;

– бюджет прочих расходов;

– бюджет погашения кредитов;

– налоговый бюджет.

Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия.

С бюджетом фонда оплаты труда связаны платежи во внебюджетные фонды и часть налоговых отчислений.

Бюджет материальных затрат и потребления энергии отражают основную часть сторонних платежей предприятия.

Бюджет амортизации в значительной степени определяет инвестиционную политику предприятия, кроме того, фактически амортизационные отчисления могут использоваться в качестве оборотных средств предприятия.

Бюджет прочих расходов позволит экономить на наименее важных финансовых расходах.

Бюджет погашения кредитов и займов позволит осуществлять операции  по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей.

Налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в федеральный и бюджеты других уровней, а также во внебюджетные фонды. Этот бюджет планируется только в целом по предприятию.

Руководству предприятия целесообразно добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и сводного бюджета. Их разработка является способом пробудить, усилить и организовать коллективную волю руководства посредством осознания общих ценностей и целей предприятия.

Необходимо выявить наиболее значимый круг нормативов (стандартных издержек) в краткосрочный период и разработать план действий по их соблюдению. Этот план  действий может выявить приоритеты текущего управления финансами, способствуя равномерному обеспечению предприятия оборотными средствами.

При разработке бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции, который заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией 6юджета более высокого уровня, то есть бюджеты цехов являются вложенными в бюджет производства. Бюджеты производства конкретизируют сводный (комплексный) бюджет

В целях разработки прогнозного годового сводного бюджета необходимо использовать в качестве исходных данных:

– прогноз денежной выручки от реализации продукции;

– обобщенные данные по постоянным издержкам производства с распределением их по основным видам продукции. Предварительное распределение постоянных издержек производства по видам продукции позволит более объективно оценить ее рентабельность. Предварительное распределение постоянных издержек позволит увеличить эффективность текущего управления финансами,

– данные по переменным издержкам по каждой товарной группе;

– прогноз удельного веса бартера и взаимозачетов в объеме реализации продукции предприятия,

– прогноз налоговых выплат, банковских кредитов и возможностей их возврата,

– данные по основным производственным и резервным фондам предприятия.

Для текущего управления финансами чрезвычайно важны данные о разнице между временем отгрузки и временем оплаты продукции: удельные веса поставок продукции за предоплату; поставок оплачиваемых в течение одного-трех месяцев после отгрузки; поставок по бартеру. Обобщение такой информации позволит спрогнозировать реальное поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год), которое является основой для формирования плана движения денежных средств.

В целях организации системы бюджетирования на предприятии необходимо выделить четыре центра ответственности (центра принятия управленческих решений) (далее – ЦО):

ЦО по доходам включает коммерческие службы с маркетингом;

ЦО по расходам включает производственные и технические;

ЦО по прибыли включает финансовые службы;

ЦО по инвестициям включает технические службы совместно с финансовыми.

Четкое определение состава ЦО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. Составляющими сводного бюджета являются:

1) исходные прогнозные данные;

2) производственная программа;

3) баланс прибыли и убытков;

4) баланс предприятия;

5) отчет о движении денежных  средств.

Сводный бюджет предприятия состоит из доходной и расходной частей, основные статьи которых представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Сводный бюджет предприятия (основные статьи)

Доходная часть	Расходная часть
Выручка от реализации продукции и от прочей реализации	Налоги в бюджет
Доход от внереализационных операций	Заработная плата
Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода	Платежи во внебюджетные фонды
Кредиты и займы	Закупки сырья и материалов
	Оплата электроэнергии
	Выплаты по кредитам (с учетом процентов)
	Прочие расходы
	Дефицит  бюджета (в  случае  превышения расхода над доходом)

 

Оптимальным является такой бюджет, в котором доходная часть равна расходной части.

Доходная часть бюджета планируется на основании плана продаж (реализации) продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников. Кроме того, необходимо учесть остатки средств на балансовых счетах предприятия и изменения в оплате отгружаемой продукции. На основе всех этих данных необходимо составить сводный план финансовых поступлений (на месяц, квартал, год).

Сводный план финансовых поступлений позволит сформировать расходную часть бюджета предприятия на контрольный период (месяц, квартал, год) (таблица 3.1).

Расходы сводного бюджета планируются на основании следующих исходных данных:

– плана-графика налоговых выплат;

– бюджета фонда оплаты труда;

– плана-графика платежей во внебюджетные фонды;

– бюджета материальных затрат в расчете на планируемую производственную программу;

– бюджета электроэнергии;

– плана-графика погашения кредитов;

– бюджета прочих расходов.

На практике часто случается ситуация, когда происходит задержка платежей за отгруженную продукцию либо происходит взаимозачет встречных платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и, соответственно, в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

Необходимо использовать подход к пересмотру расходов бюджета, основанный на системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия.

В качестве приоритетных рассматриваются следующие расходы бюджета:

– выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней;

– заработная плата работников в расчете на производственную программу предприятия;

– платежи во внебюджетные фонды;

– затраты на закупку материалов, комплектующих, необходимых для выполнения производственной программы предприятия и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы комплектаций;

– оплата потребляемой электроэнергии.

Рассмотрение этих вопросов (в части корректировки бюджета предприятия) необходимо осуществлять не реже одного раза в неделю (так как поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно).

Для оперативного управления движение денежных средств, с которым связано большинство оперативных решений, требуется отображать с помощью динамических регистров, служащих для оперативного учета и, соответственно, текущего управления финансами компании. Состав показателей и общее количество указанных регистров может меняться в зависимости от возникновения новых задач оперативного управления финансами. В настоящее время целесообразно помимо обобщающего регистра движения денежных средств иметь регистры по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью, а также банковскими кредитами.

Составление сводного бюджета предприятия, а также прогнозирование ставки банковского процента и платежеспособности клиентов предприятия позволяют определить объем прибыли, необходимый для обеспечения платежеспособности предприятия. В качестве источника данных для реализации указанных мероприятий необходимо использовать информационные носители (динамические регистры) по движению денежных средств. В динамический регистр целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств предприятия:

– поступления средств на счет предприятия в текущем году за отгруженные в прошлом году товары и оказанные услуги;

– поступление оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем году;

– динамика доходов от фондовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от новых эмиссий акций);

– расходование выручки от продаж по основным направлениям: закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности предприятия;

– выплата процентов по кредитам;

– выплата дивидендов;

– инвестиционные расходы;

– величина свободных средств предприятия (или величина их дефицита).

Таким образом, оперативное управление финансами предприятия необходимо строить, на сочетании сводного бюджета с набором динамических регистров, используемых для каждой задачи оперативного управления финансами.

Сводные годовые, квартальные и месячные бюджеты предприятия формируются планово-экономической службой.

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень – контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый планово-экономическим отделом, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты

Верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый планово-экономическим отделом предприятия и бухгалтерией.

Основными элементами системы контроля являются:

– объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;

– предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов);

– субъекты контроля - структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

– технология контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:

1) оперативное проведение анализа  фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в том числе анализ по отклонениям функциональных бюджетов);

2) разработку мероприятий по  ликвидации непроизводственных  затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;

3) оформление и представление  руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений [31, с.144].

Реализацию вышеописанной методологии целесообразно осуществлять через создание и внедрение комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия, что позволит максимально, оперативно получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.

 

2. Основные направления оздоровления финансового состояния

предприятии

 

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятия, ответственности за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решению этих вопросов служит разработка направлении улучшения финансового состояния предприятия или финансовая стратегия.

Финансовая стратегия – это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятия, объективно рассматривая характер внутренних и внешних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции. В противном случае предприятие может обанкротиться.

Различают, генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач (достижение частных стратегических целей).