Управление оборотными активами предприятия и стратегия их финансирования (на примере ОАО «Каравай»)

- не рассматривается случай дополнительной поставки товара;

- не рассматривается случай скидки за большой объем поставки.

Существует такое понятие  как точка возобновления заказа. Точкой возобновления заказа (Reorder Point) называется такое количество запаса на складе, при котором необходимо делать очередной заказ [24]. Данный показатель рассчитывается по формуле:

 

RP = RQ + DQ * T                                                                                           (5)

 

, где DQ - ежедневный расход запасов;

         Т - время изготовления и доставки партии заказа (в днях);

         RQ - величина страхового резерва.

Еще одной известной  моделью управления запасами является модель с фиксированным размером заказа. Данная модель работает следующим образом: на складе имеется максимальный желательный запас продукции (МЖЗ), потребность в этой продукции уменьшает ее количество на складе, и как только количество достигнет порогового уровня, размещается новый заказ. Оптимальный размер заказа (ОР) выбирается таким образом, чтобы количество продукции на складе снова равнялось МЖЗ, так как продукция не поставляется мгновенно, то необходимо учитывать ожидаемое потребление во время поставки. Поэтому необходимо учитывать резервный запас (РЗ), служащий для предотвращения дефицита  [17, c. 63].

Для определения максимально  желательного запаса используется формула:

 

МЖЗ = ОР + РЗ                                                                                               (6)

 

, где ОР - оптимальный  размер заказа;

         РЗ - резервный запас.

Еще одной моделью  управления запасами является модель с фиксированным интервалом времени между заказами. Она работает следующим образом: с заданной периодичностью размещается заказ, размер которого должен пополнить уровень запаса до МЖЗ [17, c. 63].

Также используется модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня. Работает она следующим образом: заказы делаются периодически (как в предыдущей модели), но одновременно проверяется уровень запасов. Если уровень запасов достигает порогового значения, то делается дополнительный заказ.

В фиксированные моменты  заказов расчет размера заказа производится по следующей формуле:

 

РЗ = МЖЗ – ТЗ + ОП                                                                                      (7)

, где ТЗ – текущий заказ;

        ОП – ожидаемое потребление за время.

В момент достижения порогового уровня размер заказа определяется по формуле:

 

РЗ = МЖЗ – ПУ + ОП                                                                                     (8)

 

, где ПУ – пороговый  уровень запаса.

Также существует модель «минимум-максимум». Она работает следующим  образом: контроль за уровнем запасов  делается периодически, и если при  проверке оказалось, что уровень  запасов меньше или равен пороговому значению, то делается заказ [17, c. 64].

Модель с фиксированным уровнем запаса довольно устойчива к увеличению спроса, задержке поставки, неполной поставке и занижению размера заказа. Модель с фиксированным интервалом времени между заказами устойчива к сокращению спроса, ускоренной поставке, поставке завышенного объема и завышенного размера заказа. Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня объединяет все плюсы двух первых моделей [25].

Для получения ответа на вопросы: когда  и сколько заказывать материалов, необходимо рассчитать объем резервного запаса и оптимального размера заказа. При расчете объема резервного запаса рассматриваются два случая: спрос на продукцию детерминированная или случайная величина. В первом случае расчет объема резервного запаса проводится по формуле:

 

РЗ = Пд * Тзп                                                                                                 (9)

 

, где Пд – спрос на продукцию  детерминированный;

        Тзп – время  возможной задержки поставки.

Во втором случае – время поставки и время возможной задержки поставки – детерминированы. Значит, ежедневный спрос за предыдущий период определяется как математическое ожидание и дисперсия. Время между моментом размещения заказа и моментом его получения рассчитывается по формуле:

 

Q = Тп + Тзп                                                                                                  (10)

 

Спрос за время равен  сумме ежедневных спросов, если более  четырех дней, то суммарный спрос  распределен по нормальному закону с математическим ожиданием M(Пq) = Q * M(Пд), и дисперсией D(Пq) = Q * M(Пд).

При переходе к многопродуктовой ситуации расчеты резервного запаса и оптимального размера заказа не меняются. В этих случаях более  приемлемыми являются: модель с фиксированным интервалом времени между заказами и модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня [17, c. 64].

При осуществлении управления запасами должны использоваться специальные  программные продукты, которые позволяют  решать весь комплекс задач по управлению запасами. Их основа – системы МRP, которые относятся к логистическим системам толкающего типа (МRP1; МRP2; российская «1С») [7, c. 131].

В современной системе  управления запасами должны осуществляться следующие функции:

1. Учет сделок. Каждая система контроля должна содержать бухгалтерскую информацию для целей управления. В любой учетной системе содержатся данные обо всех отгрузках и получении товаров. Точность учета товаров трудно переоценить. Многие системы не обеспечивают принятие правильных решений, потому что не имеется точных данных о запасах в пути и в наличии.

2. Прогнозирование. Управленческие решения должны быть предложены на основании прогнозирования спроса. Так как мнения специалистов отдела маркетинга или менеджеров управления запасами недостаточно, количественная расчетная методика должна быть использована в системе управления запасами, например, методика экспоненциального сглаживания. Мнение, тем не менее, может играть роль в модификации прогнозов при нестандартных обстоятельствах.

3. Правила принятия решений. Система должна включать блок определения решений о времени и количествах заказываемых товаров. Многие системы составляют заказы автоматически на основании принятых решений (используя P или Q политику).

4. Сообщения об отклонениях. Сообщения могут касаться ситуаций, когда прогноз не отразил реальный спрос по пунктам, когда сформированы слишком большие заказы по пунктам, дефициты имеют слишком большие значения, и т.д.

5. Сообщения о показателях эффективности. Этот блок должен обеспечивать высшее руководство обобщающей информацией об эффективности управления товарными запасами. Слишком много значения придают на практике коэффициенту оборачиваемости как на единственный показатель, что приводит к неправильным управленческим решениям. 

6. Блок планирования ассортимента и других факторов системы. В систему управления запасами предлагается включить также и этот блок. С помощью него система способна отвечать не только, сколько и в какие моменты заказывать, но и отбирать ассортиментные позиции, исходя из их специфики (цен, вариации спроса, времени поставки и т.д.). 

Состояние и эффективность  использования производственных запасов, как самой значительной части  оборотных активов – является одним из основных условий успешной деятельности организации. Поэтому, для  организации все возможные способы  рационального расходования запасов приобретают все большую значимость [26].

Основным инструментом управления запасами широкой номенклатуры в  логистике является метод АВС. Сущность этого анализа заключается в том, что производится классификация всех номенклатурных позиций, данные о запасах которых поддерживаются по признаку относительной важности этих позиций: A (10% от всей номенклатуры), важные для деятельности, дорогие виды запасов контролируется ежедневно. B (20% всей номенклатуры), менее значимые запасы, контролируется реже чем А. C (70% от всей номенклатуры), все остальные запасы, создается страховой запас. Управляют обычно 50% запасов. Метод ABC предполагает деление запасов на три категории А, В, С, в зависимости от стоимостной оценки общей годовой потребности в этом виде запасов. Управление категорией А (наиболее ценные запасы) осуществляется практически ежедневно; под пристальным контролем находятся запасы, относящиеся к категории В: для категории С (наименее ценные запасы) создают страховые запасы, которые периодически отслеживаются. На основе этой же классификации проводятся расчеты экономичного размера запаса.

Графически метод АВС  представлен на рисунке 5.

 

Рисунок 5 – Метод АВС

1.3 Управление дебиторской задолженностью

Все фирмы стараются  производить продажу товара с немедленной оплатой, но требования конкуренции вынуждают соглашаться на отсрочку платежей, в результате чего появляется дебиторская задолженность [6, c. 43].

Дебиторская задолженность  составляет значительную часть оборотных  активов и оборотных средств  организации. Поэтому оптимизация  величины дебиторской задолженности  - один из главных факторов повышения  эффективности деятельности организации.

Управление дебиторской задолженностью заключается в эффективном планировании, организации и контроле над потоками, формирующими дебиторскую задолженность, которая возникает главным образом в результате задержки оплаты по реализованным товарам [20, c. 195].

Дебиторская задолженность всегда отвлекает средства из оборота. Увеличение дебиторской задолженности ставит организации в зависимость от хозяйственного состояния партнеров [17, c. 68].

Как правило, на долю расчетов с покупателями приходится 80-90% всей дебиторской задолженности, поэтому управление дебиторской задолженностью рассматривается, прежде всего, как управление задолженностью по расчетам за отгруженные товары.

Основной целью политики управления дебиторской задолженностью является оптимизация ее величины и  увеличение объема реализации продукции.

Управление дебиторской  задолженностью предполагает:

– определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции;

– анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

– контроль расчетов с дебиторами по отсроченной или просроченной задолженности;

– определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов;

– задание условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

– прогноз поступлений денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации.

Подходы к управлению дебиторской задолженностью представлены в таблице 2.

 

Таблица 2 - Подходы к управлению дебиторской задолженностью

 

Подход	Реализация на практике	Соотношение доходности и риска
Дебиторская задолженность
Консервативный	Жесткая политика предоставления кредита  и инкассации задолженности, минимальная  отсрочка платежа, работа только с надежными клиентами	Минимальные потери от образования  безнадежной задолженности и  задержки оплаты, но уровень продаж и конкурентоспособность невелики
Умеренный	Предоставление среднерыночных (стандартных) условий поставки и оплаты	Средняя доходность. Средний риск
Агрессивный	Большая отсрочка, гибкая политика кредитования	Большой объем продаж по ценам выше среднерыночных, но также высока вероятность  появления просроченной дебиторской  задолженности

 

 

Управление дебиторской  задолженностью основано на двух подходах:

1) сравнение дополнительной  прибыли, связанной со схемой  спонтанного финансирования, с затратами  и потерями, возникающими при  изменении политики реализации  продукции;

2) сравнение и оптимизация  величины и сроков дебиторской  и кредиторской задолженностей по уровню кредитоспособности, времени отсрочки платежа, стратегии скидок, доходам и расходам по инкассации [17, c. 78].

Эффективное управление дебиторской задолженностью включает следующие методы:

1. Разработать и утвердить в рамках компании кредитную политику.
2. Подготовить и утвердить все необходимые регламенты по работе с клиентами компании на стадии обсуждения возможности получения кредита, его выдачи и возврата.
3. Обучить сотрудников работе с клиентами по вопросам кредитования и возврата задолженности (правила работы, основные действия, нормативная и законодательная база).