Обязательства банка: Структура и методы управления (на примере ЗАО КБ«Росинтербанк»)

 

Основные расходы на внедрение  системы связаны с временными затратами сотрудников на разработку ССП (участие в семинарах, обсуждениях, интервью), а также с затратами  на внедрение/настройку соответствующего программного обеспечения. Основную долю в организационно-экономических  затратах коммерческого банка на внедрение системы сбалансированных показателей филиальной сети составляют расходы на внедрение программных  продуктов, обеспечивающих техническую  эксплуатацию системы. Необходимо также  учитывать, что, при внедрении программного обеспечения во всех филиалах, коммерческому  банку придется также нести расходы  на приобретение оборудования, обеспечивающего  полноценную работу системы. В условиях широко развитой филиальной сети банка, эти затраты могут быть весьма существенны. Структура затрат на внедрение  ССП в филиальную сеть банка представлена на рисунке 5.

 

Рисунок 5 – Структура затрат на внедрение ССП в банке с филиальной сетью.

Помимо расходов на приобретение программ и оборудования, в процессе внедрения системы сбалансированных показателей, коммерческий банк также  несет расходы по привлечению  внешних консультантов и обучению сотрудников.

Автором был проведен расчет средней стоимости проекта по внедрению ССП в деятельность банка с филиальной сетью при  условии, что банк приобретает программное  обеспечение у внешнего контрагента, при этом услуги по интеграции и  обслуживанию системы входят в стоимость  ПО (таблица 14).

Таблица 14 – Расчет средней  стоимости проекта по внедрению  ССП банком (в год)

Наименование расхода	Ед. измерения	Необходимое кол-во единиц	Стоимость за ед.,руб.	Объем затрат, руб.
выбор ПО и подготовка договоров на закупку	Чел/час	13	350	4 550
настройка системы	Чел/час	125	350	43 750
тестирование системы	Чел/час	80	350	28 000
интеграция новой системы  с другими приложениями	Чел/час	65	350	22 750
разработка документации	Чел/час	47	350	16 450
обучение пользователей	Руб.	13 человек	15 000	195 000
приобретение программного обеспечения	Руб.	10 раб.мест	90 000	900 000
приобретение оборудования для установки ПО	Руб.	-	1 000 000	1 000 000
установка, монтаж нового оборудования, системного ПО	Руб.	-	100 000	100 000
техническая поддержка оборудования, системного и прикладного ПО	Чел/час	80	350	28 000
амортизация оборудования и  ПО	Руб.	-	200 000	200 000
обучение новых сотрудников	Руб.	5	15 000	75 000
разработка новых форм отчетов	Чел/час	13	350	4 550
внесение в систему  изменений, связанных с требованиями законодательства	Чел/час	45	350	15 750

 

В рамках обеспечения сбалансированного  управления субъектом банковского  предпринимательства, автором были сформулированы стратегические цели базовых  конкурентных стратегий по проекциям ССП (таблица 15), что позволит комплексно подойти к вопросу решения стратегических задач развития, достижения и удержания конкурентоспособности банка на заданном уровне.

Таблица 15 – Стратегические цели базовых конкурентных стратегий  банка по проекциям ССП

Конкурентная стратегия	Стратегические цели
Лидерство по издержкам	Финансы
	1. Снижать постоянные  издержки. 2. Сокращать стоимость  привлечённого банком капитала.
	Персонал
	1.Оптимизировать расходы  на банковский персонал. 2.Повышать производительность  труда сотрудников банка.
	Клиенты
	1. Количественно расширять  клиентскую базу. 2. Разрабатывать стандартные  банковские продукты.
	Бизнес-процессы
	1.Модифицировать существующие  информационные технологии для  сокращения расходов по обслуживанию  клиентов. 2.Разрабатывать стандарты  банковских бизнес-процессов
Дифференциа-ция	Финансы
	1.Повышать рентабельность  уникальных банковских продуктов 2.Диверсифицировать источники  банком привлечённого капитала.
	Персонал
	1.Создать систему мотивации  банковского персонала. 2.Развивать командный  дух и корпоративную культуру  в банке.
	Клиенты
	1. Обеспечивать высокое  качество и оперативность предоставляемых  услуг. 2. Сформулировать клиентоориентированную ценовую политику. 3. Предлагать новые высокотехнологичные  продукты.
	Бизнес-процессы
	1. Управлять отношениями  с клиентами (CRM). 2. Развивать систему банковского  маркетинга для выявления потребностей  клиентов и создания уникальной  услуги. 3.Внедрять новые информационные  технологии для улучшения качества  технологической поддержки услуг  банка.

 

Исходя из целей базовых  конкурентных стратегий, был сформирован  набор индикаторов ССП для  банка с развивающейся филиальной сетью. (Таблица 16).

Таблица 16 – Индикаторы ССП  для базовых конкурентных стратегий  банка

Проекция ССП	Наименование показателя
Стратегия лидерства по издержкам
Финансы	1. Доля постоянных издержек  в расходах банка. 2. Доля «дешевых» ресурсов  в портфеле пассивов банка,  обеспечивающих максимальный маржинальный  доход.
Персонал	1. Динамика доли расходов  на персонал в постоянных издержках  банка. 2.Уровень производительности  труда сотрудников
Клиенты	1. Прирост клиентской  базы. 2. Количество стандартных  банковских продуктов.
Бизнес-процессы	1. Количество модернизированных  информационных комплексов, обеспечивающих  снижение затрат на оказание  банковских услуг. 2.Количество разработанных  стандартов бизнес-процессов
Стратегия дифференциации
Финансы	1.Уровень и динамика  рентабельности уникальных банковских  продуктов 2.Показатели структуры  привлечённого капитала
Персонал	1. Срок создания системы  мотивации 2. Соотношение постоянной  и переменной частей заработной  платы сотрудников банка. 3. Количество мероприятий  по укреплению командного духа. 4. Индекс удовлетворенности  персонала.
Клиенты	1. Количество установленных  индивидуальных тарифов. 2. Количество новых высокотехнологичных  продуктов/услуг. 3. Количество клиентов, пользующихся  новой услугой/продуктом (динамика  в соответствии с планом). 4.Доход от использования  продукта/услуги в общем доходе. 5. Доля дохода от внедрения  и использования новых продуктов/услуг  в валовом доходе.
Бизнес-процессы	1. Процент выполнения  плана работ по CRM. 2. Мониторинг продаж. Увеличение  объема продаж после проведения  рекламных акций. 3. Срок создания системы  маркетинга. 4. Количество рекламных  акций. 5. Доля автоматизированных  операций (бизнес-процессов) в общем  количестве бизнес-процессов, нуждающихся  в автоматизации. 6. Количество внедренных  технологий и комплексов.

 

В рамках проведенного исследования был выделен эффект от внедрения  ССП, последовательность проявления которого схематично отражена на рисунке 6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение рисунка 6

 

 

 

Рисунок 6 – Структура  проявления эффекта от внедрения  ССП в деятельность банка

Одним из индикаторов эффективности  внедрения ССП в деятельность коммерческого банка является рост его клиентской базы. Как показал  количественный анализ результатов  деятельности ЗАО Росинтербанка, после внедрения системы сбалансированных показателей рост числа клиентов может составить более 10 %.

К качественным показателям  эффективности внедрения ССП  в деятельность банка относится  рост удовлетворения потребностей корпоративных  клиентов в диапазоне предлагаемых банковских услуг (по итогам опроса), индивидуализация тарифных планов и ориентация на длительное взаимовыгодное сотрудничество банка  с клиентами.

Таким образом, внедрение  ССП позволило ориентировать  банк на привлечение новых категорий  клиентов, уделяя особое внимание обслуживанию технологических цепочек в различных  отраслях, предлагая при этом комплексные  проекты расчетов, финансирования и  широкий спектр консалтинговых услуг.

 

                                                     Заключение

 

В ходе проведенного исследования дипломного проекта сделаны следующие  выводы:

Обязательства банка — это средства, не принадлежащие  банку, но временно участвующие в  обороте банковских фондов в качестве источника его активных операций.

Проанализированы методы привлечение средств,сводящихся в 2х группах:

- ценовые  методы, использование процентной ставки по депозитам как главного рычага в конкурентной борьбе за свободные денежные средства физических и юридических лиц. Повышение предлагаемой банком ставки позволяет привлечь дополнительные ресурсы. И, наоборот, банк, перенасыщенный ресурсами, но ограниченный немногими прибыльными направлениями их размещения, сохраняет или даже уменьшает депозитные ставки.

- неценовые  методы, привлеченными средствами банка базируются на использовании разнообразных приемов поощрения клиентов, которые прямо не связаны с изменением уровня депозитных ставок. К таким приемам принадлежат: реклама; улучшенный уровень обслуживания; расширение спектра предлагаемых банком счетов и услуг; комплексное обслуживание; дополнительные виды бесплатных услуг; расположение филиалов в местах, максимально приближенных к клиентам; приспособление графика работы к потребностям клиентов и т.п.

В практике работы  российских  банков преимущество имеют ценовые  методы управления, поскольку депозитные ставки не подлежат регулированию и  устанавливаются менеджментом банка  самостоятельно в зависимости от потребности в привлеченных средствах.

В дипломном проекте исследования проводились на примере ЗАО «Росинтербанк».

Росинтербанк — российский банк с успешной 22-летней историей, созданный в 1990 году при участии Министерства сельского хозяйства РСФСР.

Основной бизнес банка  сосредоточен на обслуживание постоянный корпоративных и частных клиентов.

На основании результатов  исследования, проведенного во второй главе видно, что основной удельный вес пассивов банка составляют привлеченные средства, а именно депозиты в банке, что и составляет основу банка  для дальнейшей его деятельности. Основу депозитных источников составляют срочные вклады граждан, представляющие собой около половины всех пассивов банка.

ЗАО «Росинтербанк» предлагает широкий выбор вкладов, которые нацелены на различные сегменты рынка. При этом особое внимание уделяется пенсионерам, для которых предусмотрен  вклад, позволяющий учесть их интересы. Особое выделение вклада для пенсионеров связано с тем, что именно они являются важным сегментом вкладчиков для ЗАО «Росинтербанк».

В ходе написания дипломного проекта, проведен анализ валютных обязательств за 2011 и 2012 года, который показал, что по основным показателям валютных обязательств в 2012 году произошло увеличение, по сравнению с 2011 годом, в среднем: в рублях на 22187,75% в инвалюте на 2938,41%,а именно:

- средства банков: в рублях  – на 3000%,в инвалюте – на 8267%;

- текущие средства: соответственно  на 22,88%,и на 40,93%;

- срочные средства: соответственно  на 85771,51%, на 2295,12%;

- выпущено ценных бумаг:  минус 43,4%, плюс 1150,6%.

Выпуск ценных бумаг, сроком свыше 180 дней, в инвалюте в 2011 году составил всего 18763, а в2012 году  297157,тогда  как выпуск ценных бумаг в рублях сократился на 43,4 %,(с 609455  до 344957).Это  самый наихудший  показатель за 2012 год.