Обязательства банка: Структура и методы управления (на примере ЗАО КБ«Росинтербанк»)

 

 

 

Рисунок 2 – Классификация банковских инноваций

Таким образом под инновационной стратегией коммерческого банка в сфере оказания депозитных услуг понимается выбор структуры инновационного процесса количественного и качественного содержания, направленный на реализацию политики коммерческого банка в области инноваций, в котором совокупность элементов и их взаимоотношения оказывают влияние на полноценное развитие кредитной организации

Для того чтобы расширить  линейку услуг, коммерческому банку необходимо предлагать помимо традиционных депозитов, так называемые инвестиционные депозиты. Понятие "инвестиционный депозит" трактуется банками по-разному, но чаще всего под ним понимаются два вида депозитов. Первый открывается банком вкладчику под повышенный процент при покупке паев инвестиционных фондов на определенную сумму. Повышенный процент призван компенсировать моральные издержки клиента при отсутствии ожидаемой доходности по ПИФам. Доход по второму виду депозитов состоит из части, гарантированной банком (в среднем 5-6% годовых), и негарантированной - доходность которой зависит от успешности вложения банком денежных средств на фондовом рынке. В свою очередь гарантированная часть выступает в качестве страховки от падения стоимости паев.

В любом случае часть средств  на инвестиционном депозите размещается  на традиционном вкладе, а вторая часть  денег инвестируется в различные  финансовые инструменты, поэтому инновационные  депозиты могут быть отнесены в разряд комбинаторных. Более того, комбинаторная  группа инвестирования в разные финансовые инструменты денежных средств вкладчиков позволила определить данный депозит, как комбинированный. Преимуществ данного вида продуктов несколько, во – первых, они способствуют минимизации рисков, связанных с инвестированием. В частности банк дает гарантию на сохранность средств, при этом доходность зависит от ситуации на фондовом рынке. Во-вторых, инвестор, размещая средства в данный продукт, имеет возможность получить более высокий доход, чем от вложения в классический депозит.

Механизм работы комбинированного депозитного продукта представлен  на рисунке 3.

 

 

 

Рисунок 3 – Устройство комбинированного депозитного продукта с гарантией  возвратности капитала.

В частности, чтобы гарантировать  клиенту возврат средств, его  деньги делят на две части. Большую  часть можно вкладывать в инструменты  с фиксированной доходностью  — обычный банковский депозит  или высоконадежные облигации. Предполагается, что эта часть к концу срока  вырастет за счет процентов до 100% инвестированного в этот продукт капитала, что позволит гарантировать клиенту возврат  вложенной суммы. Другую — существенно  меньшую — часть денег банк инвестирует в более рисковый, но высокодоходный финансовый инструмент в зависимости от структуры ноты. Принципиальные отличия и преимущества комбинированных банковских продуктов  по сравнению с традиционными  депозитными услугами отражены в  таблице 12

 

 

 

 

 

 

Таблица 12 - Критериальные особенности комбинированных банковских продуктов в сравнении с депозитными операциями

Критерии	Привлечение средств в форме:
	Депозитов	Комбинированных банковских продуктов
Наличие инструментов	Традиционные (облигации  и депозиты) (+; -)	Традиционные + производные (опционы, фьючерсы, свопы) (+)
Степень доходности	Ограничена (-)	Высокая (+)
Риск потери дохода	Присутствует в определенных пределах (+;-)	Отсутствует (стопроцентный  возврат суммы вложений) (+)

 

Таким образом, рассмотрев особенности  комбинированных депозитных продуктов, в контексте инновационной стратегии  банковской деятельности считаем необходимым  их применение в качестве инвестиционных продуктов, обладающих достаточно высокой  надежностью для клиентов банка  и в определенной степени доходными  инструментами.

В отечественной практике характерной особенностью комбинированного депозита может послужить возможность  получения сверхприбыли с гарантией  защиты основного капитала. В этом случае в качестве индикаторов могут  использоваться продукты с потенциальной  вероятностью высокого роста. Это может  быть ставка РТС, цены на нефть, золото, стоимость продуктовой корзины  и т.д. Доходность такого вклада будет  зависеть от разницы между стоимостью актива на дату возврата депозита и  ценой на дату его размещения. К  полученному результату прибавляется процентная ставка вклада «До востребования», как правило, это 0,1% годовых от внесенной суммы. После чего могут проводиться поправки полученного результата на время размещения вклада, долю участия вкладчика, сумму депозита, максимальные значения и на другие нюансы, предусмотренные каждым конкретным банком.

Вышесказанное позволило  автору сделать вывод, что комбинированные  депозитные продукты – тот вариант  привлечения средств во вклады, который  является наиболее перспективным и  выгодным именно в условиях финансового  кризиса.

 

3.3 Разработка  рекомендаций по внедрению системы  сбалансированных показателей оценки  депозитной политики

 

Система сбалансированных показателей (ССП) является управленческой и измерительно-стратегической системой, переводящей миссию и стратегию  банка в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Внедрение ССП субъектами банковского  предпринимательства будет способствовать повышению качества управления, стимулированию сотрудников к высокоэффективной  и стабильной деятельности, достижению банком ведущих позиций на рынках, а также росту транспарентности деятельности субъекта предпринимательства.

Сформированная ССП позволяет  банку оценивать достижимость поставленных целей и получать быструю обратную связь по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все  существенные с позиции реализации стратегии аспекты банковской деятельности.

Анализ системы управления в банковском предпринимательстве  с помощью ССП показал, что  система базируется на четырех основных составляющих – финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост (рисунок 4). Равновесность системы управления заключается в комплексном подходе к оценке и эффективному использованию как материальных, так и неосязаемых активов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 – Процесс формирования системы равновесного управления с  использованием ССП

 

 

Внедрение ССП в деятельность коммерческого банка обусловлена  необходимостью равновесного управления процессами развития филиальной сети, что в условиях экономического кризиса  неизбежно вследствие банкротства  региональных банков. В связи с  тем, что локальный спрос на банковские продукты сохраняется, оставшиеся банки  занимают высвобождающийся сегмент  банковского рынка. Поэтому в  рамках реализации задачи равновесного управления были выделены следующие  этапы формирования ССП для субъекта банковского предпринимательства  с развивающейся филиальной сетью:

1 этап – определение  стратегии банка и перевод  ее в плоскость конкретных  стратегических задач на основе  миссии и иерархии целей банка.

2 этап – составление  перечня ключевых параметров  деятельности коммерческого банка  с учетом преобладающих и прогнозируемых  условий развития отрасли и  конкуренции в ней.

3 этап – формирование  ключевых показателей деятельности  на основе управляющих параметров. Они позволяют отслеживать ход  реализации стратегии банка и  корректировать ее в соответствии  с изменяющимися условиями, а  также обеспечивают основу для  планирования оценки исполнения  бюджета и деятельности каждого  сотрудника.

4 этап – разработка  стратегических инициатив, то  есть программ конкретных действий  для достижения тех или иных  стратегических целей банка и  целевых значений показателей.

Главный результат внедрения  ССП в качестве инструмента равновесного управления деятельностью коммерческого  банка заключается, прежде всего, в  устранении разрыва между разработкой  и воплощением депозитной политики за счет комплексного контроля развития субъекта. Процесс равновесного управления коммерческим банком является сложной  многоступенчатой процедурой, основанной на следующих принципах.

1. Приоритетным в деятельности управленческого персонала коммерческого банка является постоянный анализ финансовых и денежных индикаторов, характеризующих состояние внешней среды, финансовых инструментов, предлагаемых клиентам банковских операций, как основы адаптации разработанных планов: стратегического, годового и оперативных – к изменяющимся условиям.
2. Разработка системы планов: стратегического, годового, квартального, оперативного – подчиняется общим целям деятельности банка: обеспечению его ликвидности и устойчивости.
3. Разработка стратегического плана основана на выработке стратегии, которая выражена как в количественных, так и качественных параметрах.
4. Выработка стратегии осуществляется руководством банка на основе интуиции, опыта, экспертных оценок, специальных аналитических отчетов, подготовленных соответствующими службами коммерческого банка.
5. Горизонт выработки стратегии и стратегического плана определяется макроэкономическими условиями. Так, в период 1992-1998 гг. в качестве стратегического плана справедливо мог рассматриваться годовой план в силу общей финансовой, экономической и политической нестабильности. Аналогичную ситуацию мы наблюдаем и сейчас.
6. Формирование стратегического плана подчиняется общим принципам планирования: достоверность, динамизм, предвидение. На основе стратегического плана разрабатываются годовые планы с их последующей корректировкой, в которых реализуются принципы: адресности, конкретности, ответственности, адаптации к изменяющимся условиям.
7. При разработке стратегии необходима перекрестная экспертиза, поскольку деятельность подразделений банка в достаточной степени взаимосвязана в силу портфельности оказываемых клиентам услуг.
8. Системный подход к исследованию сущности банковского управления определяет необходимость интегральной оценки эффективности системы стратегического менеджмента.

Основными предпосылками  использования ССП для оценки филиалов коммерческого банка является наличие значительного числа  информационных потоков между филиалами  и подразделениями головного  офиса, а также необходимость  учитывать специфику каждого  филиала и отражать ее в наборе показателей.

Наряду с четырьмя основными  группами показателей, особо для  ССП филиальной сети выделены показатели взаимодействия с головным офисом банка.

Специфика статуса филиала  требует решения вопроса об оптимальном  соотношении делегированных полномочий и допустимых операционных рисков, неизбежных при самостоятельной  работе филиалов. Это обстоятельство должно отразиться на структуре ССП  по филиальной сети. Учет указанных  особенностей может быть обеспечен  путем включения в карту следующих  показателей:

• усредненная степень выполнения бизнес-плана (среднее по совокупности значимых показателей бизнес-плана);
• количество нарушений сроков ответа филиала на запросы головного офиса;
• сроки внедрения нововведений, инициируемых головным офисом в филиальной сети;
• количество направленных в головной офис комплексных отчетов о деятельности филиала;
• оценка качества предоставляемой филиалом отчетной информации;
• количество специализированных и комплексных проверок, проведенных специалистами головного офиса в филиале.

Комплекс вышеперечисленных  показателей предназначен для оценки степени контроля головного офиса  за деятельностью филиала и адекватности реакции филиала на управляющие  воздействия головного офиса.

Разработка ССП филиалов банка будет способствовать повышению  качества управления сетью, стимулированию филиалов к высокоэффективной и  стабильной деятельности (таблица 13), а также достижению ведущих позиций на региональных рынках.

Таблица 13 – Этапы внедрения  системы сбалансированных показателей  в деятельность банка с филиальной сетью

№	Этап	Продолжительность
1.	Ознакомление с банком и филиальной сетью	Неделя - несколько месяцев
2.	Проведение вводного семинара по стратегическому управлению и  ССП	2-3 дня
3.	Анкетирование сотрудников	Неделя
4.	Интервьюирование руководителей  банка и управляющих филиалами	Неделя
5.	Описание/разработка стратегии  и создание стратегических карт	2-3 недели – несколько  месяцев
6.	Составление и выбор показателей  для ССП	Неделя
7.	Составление ССП для филиалов и их подразделений	2-3 недели
8.	Интеграция с системой бюджетирования	Несколько недель
9.	Интеграция с системой мотивации	Несколько недель
10.	Внедрение программного продукта для ССП	Несколько месяцев
11.	Организация презентации  информации	2-3 недели
12.	Ознакомление работников банка с его стратегией и ССП	1-2 недели
13.	Пересмотр ССП	Раз в 3 месяца