Управление оборотными активами

Из данных таблицы 17 видно, что при заданных объемах производства с учетом ускорения оборачиваемости оборотных средств общая потребность в оборотных активах ООО «Тепловик +» на конец планируемого года составит 10876,56 тыс. руб.

Произведем расчет потребности в собственных оборотных средствах ООО «Тепловик +» на конец планируемого года коэффициентным методом, при этом будет использован коэффициент собственных оборотных средств, оптимальное значение которого мы примем равное 0,4.

Таблица 18 –Расчет потребности в собственных оборотных средствах ООО «Тепловик +» на конец планируемого года

Сумма оборотных активов на конец планируемого года, тыс. руб.	Коэффициент собственных оборотных средств	Потребность в собственных оборотных средствах, тыс. руб.
10876,56	0,4	4350,62

Из данных таблицы 18 видно, что потребность в собственных оборотных средствах ООО «Тепловик +» на плановый период составила 4350,62 тыс. руб. Умелое управление запасами минимизирует их объем, снижая расходы, связанные с запасами, и повышая доходность активов. Вместе с тем объем запасов должен быть достаточным для успешной работы предприятия.

Рассмотрим еще одно условие. За 2011 год объем реализации продукции составил 25596 тыс. руб. На плановый период предусматривается объем реализации увеличить на 20%, а коэффициент оборачиваемости — на один оборот.

Определим показатели использования оборотных средств в отчетном и плановом периоде и их высвобождение.

Зная показатели использования оборотных средств за отчетный период определим показатели использования оборотных средств в плановом периоде:

 

Определяем высвобождение оборотных средств:

 

                                                      

,                                                   (40)

где  Q0 — потребность в оборотных средствах в плановом периоде, если бы не было ускорения их оборачиваемости;

Qпл — потребность в оборотных средствах в плановом периоде с учетом ускорения их оборачиваемости.

 тыс. руб.

Важнейшим этапом управления запасами сырья и материалов, является определение оптимальной партии заказа. Цель определения оптимальной партии заказа состоит в обеспечении запасами, необходимыми для поддержания производственного процесса при минимальных совокупных издержках хранения и организации заказов.

Для оптимизации размера текущих запасов товарно-материальных ценностей используем «Модель экономически обоснованного размера заказа». Она может быть использована для оптимизации размера, как производственных запасов, так и запасов готовой продукции.

Определим оптимальный размер партии поставки профнастила для ООО «Тепловик +». Размер стоимости планируемой годовой закупки муки предприятием ООО «Тепловик +» составляет 3550 тыс. руб. Стоимость оформления заказа и поставки одной партии муки составляет 50 тыс. руб. Стоимость хранения на предприятии одной партии муки составляет 15 тыс. руб.

 

                                              

,                                              (41)

 

где   F – затраты по размещению заказа;

S – потребность в запасах за некоторый период;

C – затраты по хранению 1 партии заказа.

 

 тыс. руб.

 

Количество партий поставки за период = 3550/153,84 = 23 партий

Периодичность партий поставки в днях = 360/23 = 16 дней

Таким образом, оптимальный размер поставки профнастила для ООО «Тепловик +» равен 153,84 тыс. руб.

В структуре запасов предприятия за 2011 год 99,05 % занимают запасы товаров для перепродажи, что свидетельствует о достаточной заполненности товарами склада предприятия.

По плану предприятие намеревается снизить запасы товаров для перепродажи на 35 %: 9822 тыс. руб. *35 % = 3437,7 тыс. руб., тогда:

Сумма запасов товаров для перепродажи в 2008 г.: 9822 тыс. руб.

Сумма запасов товаров для перепродажи по плану: 9822 – 3431,7 = 6390,3 тыс. руб.

Так же планируется сумму материалов 93 тыс. руб. – 0,95 % приобретенную на строительные работы списать.

Общая сумма запасов предприятия по плану с учетом снижения запасов материалов и товаров для перепродажи составит 6390,3 тыс. руб., что меньше суммы запасов в 2011 г. на 3525,7 тыс. руб. Снижение суммы запасов позволит ускорить процесс оборачиваемости запасов, а также улучшить показатели финансового состояния предприятия и улучшение использование запасов.

При управлении запасами известен такой принцип при закупке запасов как «точно во время». Используется он для сокращения или устранения запасов. Предусматривается наличие нужного материала в соответствующем товарно-распределительном центре в требуемое время и доставка его на следующий день после заказа, причем в хорошем состоянии и без потерь.

Принцип «точно во время» предполагает наличие нескольких надежных поставщиков на длительный срок с гарантией высокого качества обслуживания. Тесное сотрудничество между производителями и поставщиками предусматривает совместную работу, обеспечении контроля качества и стабилизированных графиков производства.

Таким образом, мы предложили мероприятия по улучшению управления запасами предприятия и рассчитали их.

Активизация продаж в кризисной ситуации  должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия.

1. Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования - определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.
2. Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. (Метод АВС — классификация материальных запасов в соответствии с определенным показателем  важности; в соответствии с этим показателем распределяется вся деятельность по контролю и управлению запасами). Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе – А товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.
3. Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

 

3.2 Пути  совершенствования управления дебиторской  задолженностью

 

Целью управления дебиторской задолженностью является минимизация средств отвлекаемых в дебиторскую задолженность.

Снижение дебиторской задолженности - наиболее эффективная мера для улучшения структуры баланса, поскольку остальная часть оборотных активов или высоколиквидна, но незначительна (денежные средства) или низколиквидна (запасы). Основные фонды и незавершенное строительство, составляющие внеоборотные активы относятся также к низколиквидным, т.е. труднореализуемым средствам.

В отличие от производственных запасов и незавершенного производства, которые достаточно статичны и не могут быть резко изменены, поскольку в значительной степени определяются сутью технологического процесса, дебиторская задолженность представляет собой весьма динамичный элемент оборотных средств, существенно зависящий от принятой в компании политики в отношении покупателей продукции. Так как дебиторская задолженность представляет собой иммобилизацию собственных оборотных средств, т.е. она невыгодна предприятию, напрашивается вывод о его максимально возможном сокращении.

С точки зрения эффективного управления предприятием важно не только в сжатые сроки вернуть средства, но и не допускать последующего увеличения задолженности выше установленного предела. Возникает задача управления дебиторской задолженностью.

Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами, можно порекомендовать выполнить следующие действия.

1. Структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами.
2. Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фактору.
3. Разработка формализованных принципов оценки кредитоспособности клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.
4. Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если получен оптимальный результат, новая схема расчетов утверждается приказом по предприятию.

Для снижения уровня дебиторской задолженности ООО «Тепловик +», предлагается применить:

• факторинг;
• систему скидок.

Факторинг – это комплекс услуг, оказываемый клиенту взамен уступки дебиторской задолженности. Факторинг сегодня стал одним из самых мощных инструментов развития бизнеса.

На балансе ООО «Тепловик +» величина дебиторской задолженности составляет 2134 тыс.руб. Предположим, что предприятие заключает факторинговый договор на следующих условиях:

1. сумма факторинговой  операции 1500 тыс.руб.;

2. аванс - 90 %, резерв - 10 %;

3. комиссия фирмы - 3 %;

Расчет экономического эффекта при условии использования факторинга для ООО «Тепловик +» представлен в таблице 19.

Таблица 19 – Расчет экономического эффекта при применении факторинга

Показатель	Сумма, тыс.руб.
Сумма факторинговой операции	1500
Получено 90% суммы оплаты от факторинговой компании	1350
Оплата услуг факторинговой компании (3% от суммы сделки)	45
Экономический эффект при условии использования факторинга	1305

Резервная (оставшаяся) сумма уплачивается после погашения дебиторами всего долга.

Следовательно, экономический эффект от предложенного мероприятия по факторингу составит:

1500 – (0,1*1500) – (0,03*1500) = 1500 - 150 – 45 = 1305 тыс.руб.

Таким образом, факторинг экономически выгоден для ООО «Тепловик +», так как он высвободит денежные средства в размере 1305 тыс.руб. После внедрения мероприятия величина дебиторской задолженности снизится до 784 тыс.руб.

Одновременно, для увеличения оборачиваемости дебиторской задолженности предлагаем применить систему скидок на продукцию ООО «Тепловик +».

Рассмотрим несколько вариантов размера скидок при осуществлении предоплаты в таблице 20.

Таблица 20 – Расчет скидки за внесенную предоплату

Предоплата по сделке, %	Величина скидки, %
15	2
30	3
50	5

1. Если покупатель внесет 15% предоплаты, ему предоставляется  скидка 2%. Рассмотрим предлагаемую  систему по данным дебиторской задолженности за 2011 год в таблице 21.

Таблица 21 – Предложение покупателю о предоплате в 15% и соответствующей скидке в 2%

Показатели	До усовершенствования	После усовершенствования	Изменения
Краткосрочная дебиторская задолженность покупателям и заказчикам, тыс.руб.	2134	1813,90	-320,10
Оборачиваемость дебиторской задолженности, оборотов	9,31	9,88	0,57
Срок погашения дебиторской задолженности, дней	38,67	36,43	-2,24

При осуществлении предоплаты в размере 15% величина дебиторской задолженности снизится на 320,10 тыс.руб. Предприятие получит с каждого рубля вложенного в дебиторскую задолженность на 0,57 рубля больше выручки. Сократиться срок погашения дебиторской задолженности на 2,24 дня. За предоплату товара скидка составит 42,68 тыс.руб.