Управление капиталом и ликвидностью в коммерческом банке в условиях неопределенности

 

В практике западных компаний, в том числе и банков, применение ключевых показателей эффективности (KPI - key performance indicators) давно стало привычной реальностью.

KPI - это показатели, с помощью которых оцениваются результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности. Большинство компаний, которые хотят изменить эффективность своей работы, используют для этих целей систему разнообразных измерителей и показателей. Это позволяет оценивать темпы роста бизнеса и выявлять возможные отклонения от плана²⁴.

Зарубежный и отечественный  опыт работы с различными системами  измерений показывает, что есть три основные трудности для их жизнеспособности:

- объем работы, требующийся  для регулярного и своевременного  сбора данных;

- представление данных  в удобной и легкоусваиваемой  форме;

- поддержание заинтересованности  менеджмента этой системой.

Таким образом, применив компьютерные программы, можно регулярно делать «моментальные снимки» и своевременно отслеживать ведущие ключевые показатели эффективности компании. Топ-менеджмент не обращает должного внимания на все, что плохо отобрано и нечетко изложено. Система ключевых показателей показывает менеджерам то, что действительно важно для бизнеса, а не засыпает их данными.

Принятие решения о  необходимо разработать KPI связано  с уровнем банковского менеджмента в целом, а также с необходимостью перехода от интуитивной оценки деятельности к более точным процессам, к показателям, которые были бы понятны всем менеджерам. В данном случае чаще всего начинают с измерения некоторых показателей, которые дает финансовая служба (прибыль, объем продаж по продуктам, расходы). Но если число операций растет, сложность процессов возрастает, количество контролируемых параметров увеличивается. Каждый отдел, каждое структурное подразделение банка готовят свои отчеты с большим количеством дробных показателей, которые им представляются очень важными.

Такое большое количество показателей в стабильное время, возможно, и имеет положительное влияние – есть основания для размышлений, проведения анализа корреляций и взаимозависимостей. Но в ситуации, когда необходимо мгновенно реагировать на события, рынок, топ-менеджмент не успевает все это осмыслить и пытается ориентироваться не на основе цифр, а интуитивно²⁵.

Интуитивный подход при  оценке деятельности подразделений  свойственен также и небольшим банкам. Поскольку количество персонала невелико и все сотрудники на виду, руководители предпочитают осуществлять оценку и мотивировать специалистов субъективно. Подсчитывать баллы и тратить время сотрудников на заполнение всяких форм считается нецелесообразным, хотя давно известно, что управление по результатам и ключевым показателям дает эффект при любом объеме бизнеса.

История вопроса ключевых показателей эффективности берет  свое начало в Гарварде. В 1992 году профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и директор научного подразделения аудиторской фирмы KPMG Д. Нортон предложили «ось» балансировки показателей для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Для этого они использовали четыре главные составляющие, или четыре «перспективы»²⁶:

- финансовую;

- клиентскую – отношения  с потребителем;

- внутреннюю – организация  бизнес-процессов;

- перспективу обучения  и развития.

Разработка системы KPI оказывает помощь в решении ряда проблем:

1) делегирование ответственности  и осуществление контроля по  ключевым параметрам, при этом существенно разгружая руководителей самостоятельных подразделений от «текучки» и заставляя их фокусироваться на главном;

2) эффективное бюджетирование: гораздо легче составить бюджет  под достижение конкретных измеримых задач;

3) улучшение качества  персонала, так как система выявляет объективно сильных и слабых, активизирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтобы быть не хуже коллег;

4) поддержание и повышение  собственного статуса и статуса  своего подразделения. Особенно это касается обслуживающего и вспомогательного структурных подразделений, так как их деятельность всегда была количественно трудноизмерима, а качественные результаты, к сожалению, не всегда показательны;

5) переход от реагирования  на проблемы к планомерному  прогнозированию и установке целевых ориентиров;

6) расстановка приоритетов  в собственной деятельности и  деятельности своих подчиненных²⁷.

Польза системы KPI для  руководства банка очевидна. Система  ключевых показателей эффективности позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их по всей вертикали управления – от топ-менеджеров до рядовых сотрудников, дает возможность мотивировать работников на решение поставленных задач, помогает своевременно диагностировать «узкие места» в работе банка.

В результате проведенных  исследований можно выделить ряд принципов, на которых базируется успех воздействия системы показателей управленческой эффективности на капитал и ликвидность в банковских структурах. А именно:

- сфокусированность на  приоритетах банка. Показатели  планируются с учетом ключевых бизнес-процессов и перспективных стратегических задач;

- комплексность показателей.  Показатели учитывают всю совокупность  функций банка, отраженную в положениях о подразделениях, и охватывают проблемные зоны каждой функции, каждого подразделения;

- динамизм системы. Состав показателей, их весовые коэффициенты, нормативные значения и статус во времени меняются в зависимости от приоритетов бизнеса;

- многоуровневая система  показателей: показатели общей  ответственности всех менеджеров  и показатели каждого из подразделений; показатели распределены на годовые, квартальные и ежемесячные в зависимости от периода выполнения и контроля поставленных задач.

 

2. Анализ управления капиталом и ликвидностью в коммерческом банке в условиях неопределенности на примере банка «Возрождение» (ОАО)

 

2.1. Характеристика деятельности  коммерческого бака

 

Банк «Возрождение» (ОАО) - банк для корпоративных и частных клиентов, предоставляющий финансовые услуги по всей территории России.

Сеть банка насчитывает 148 офисов продаж и более 800 банкоматов. Банк обслуживает свыше 600000 клиентов, предлагая разнообразный спектр услуг по депозитам, управлению деньгами, кредитованию, обслуживанию банковских карт.

Банк «Возрождение»  ориентирован на динамичное развитие корпоративного и розничного направлений бизнеса для обеспечения долговременного роста акционерной стоимости и высокого уровня возврата на вложенный капитал.

Банк «Возрождение» предоставляет клиентам комплексное банковское обслуживание, стремясь быть рядом и помогать им вне зависимости от внешних обстоятельств. Банк «Возрождение» нацелен на постоянное улучшение качества сервиса, выстраивание долгосрочных отношений с клиентами и дальнейшее развитие бренда.

Цель клиентской политики банка - рост уровня лояльности клиентов. Для этого предлагается широкий набор современных и удобных продуктов, а также обеспечиваем высокое качество обслуживания.

Ключевым направлением развития бизнеса банка «Возрождение»  является увеличение количества продаж, а также использование потенциала клиентуры банка для привлечения розничных клиентов. Обладая широкой линейкой современных банковских услуг, банк ориентируется на активное развитие кросс-продаж и увеличение доли непроцентных доходов в общей структуре доходов. В качестве основного источника фондирования активных операций рассматриваются средства клиентов, предлагаем им удобные доходные инструменты размещения свободных средств.

Банк «Возрождение»  нацелен на устойчивый рост за счет содействия развитию бизнеса и увеличения благосостояния своих клиентов.

Банк «Возрождение» проводит операции в двух ключевых сегментах.

В корпоративном бизнесе банк «Возрождение» ориентируется в первую очередь на обслуживание предприятий малого и среднего бизнеса, а также на крупный бизнес, имеющий распределенную сеть из большого числа филиалов, совпадающую с сетью офисов Банка.

В корпоративном сегменте банка нацелен на развитие долгосрочного сотрудничества с клиентами, предлагая им не отдельную услугу, а необходимый набор продуктов. Ключевой фактор успеха заключается в комплексном подходе к обслуживанию каждого клиента и его сотрудников, повышении качества сервиса, адресного подхода в работе с различными клиентскими сегментами.

Основной акцент в сегменте активных операций банк «Возрождение» делает на кредитовании малого и среднего бизнеса. При этом банк заинтересован не только в росте количественных показателей кредитования, но в качественном развитии этого вида услуг, в том числе за счет совершенствования существующих кредитных продуктов и разработки новых. Банк также запустил новую программу для кредитования малого и микробизнеса. Она содержит в себе огромный потенциал, который позволит значительно диверсифицировать клиентскую базу: привлекать новые категории заемщиков и повысить доходность бизнеса.

В расширении корпоративной базы фондирования банк «Возрождение» ориентируется на сотрудничество с ресурсоизбыточными компаниями, а также привлекает небольшие депозиты от крупных клиентов.

Важной задачей развития корпоративного сегмента банк «Возрождение»  считает увеличение количества продуктов, используемых каждым клиентом, а также повышение интенсивности использования дистанционных каналов обслуживания.

Банк «Возрождение»  планирует активно развивать  инфраструктуру обслуживания банковских карт как основу для привлечения  корпоративных клиентов на зарплатные проекты. Главные задачи в этом направлении - сохранение лидирующих позиций в Московской области и активная поддержка корпоративного бизнеса в региональных филиалах.

В розничном бизнесе основными продуктовыми направлениями является потребительское кредитование, услуги на основе банковских карт, а также платежный и кассовый сервис для частных лиц.

Ресурсы, привлеченные от частных лиц, банк «Возрождение» рассматривает как основной источник фондирования активных операций, а также как фактор, стабилизирующий деятельность банка.

При формировании кредитного портфеля банк «Возрождение» ориентируется на его качество и доходность. Кредитные операции банк планирует проводить преимущественно среди участников зарплатных проектов и сотрудников корпоративных клиентов, работников крупных предприятий и бюджетных организаций, вкладчиков банка «Возрождение», а также клиентов с положительной кредитной историей.

Важным направлением банк считает увеличение кросс-продаж розничных продуктов на основе банковских карт и обеспечение роста операций самообслуживания за счет предоставления клиентам максимально широкого диапазона дистанционных технологий и доступных операций.

Непроцентные доходы являются важным элементом в структуре доходов банка. Темп роста непроцентных доходов в розничном бизнесе напрямую связан с объемами кредитования и активностью платежных и кассовых операций.

Структура управления в  бизнес - подразделениях банка «Возрождение» (ОАО) имеет четко выраженную маркетинговую ориентацию, применяются хозрасчетные методы управления (рисунок приложения 1).

Преимущества выбранной структуры организационного управления:

1. Обеспечивается повышение оперативности управления на уровне конкретных дивизионов.

2. Повышается маркетинговая  нацеленность управления деятельностью  дивизионов.

3. Обеспечивается повышение общей эффективности управления за счет принципиальных изменений в механизме распределения прибыли на внутрикорпоративном уровне.

4. Высокая степень гибкости (адаптируемости) дивизионов банка к условиям нестабильной внешней среды

5. Оперативное курирование клиентских групп (физические лица, предприятия малого бизнеса, корпоративные клиенты различных отраслей)

6. Сегментированный маркетинг  и комплексный принцип обслуживания.

Банк «Возрождение» (ОАО) осознает важность построения системы корпоративного управления в соответствии с лучшей международной практикой. В рамках Годового общего собрания акционеров, банк принял Кодекс корпоративного управления, в основе которого заложены опыт ведущих мировых институтов, рекомендации международных организаций и российских регулирующих органов.

Основной целью Кодекса  корпоративного управления является содействие ответственному, нацеленному на достижение стратегических результатов управлению банка «Возрождение» (ОАО) и эффективному контролю над его деятельностью. Данные принципы призваны служить развитию и укреплению доверия к банку со стороны настоящих и будущих акционеров, клиентов, сотрудников, общества.

Корпоративное управление - непрерывный процесс, в который  вовлечены все участвующие в деятельности банка лица, включая сотрудников, Правление и Совет банка. Принципы корпоративного управления банка регулярно совершенствуются с учетом изменений российского законодательства, национальных и международных стандартов.