Трудовий потенціал

Технічні службовці  здійснюють підготовку й оформлення документів, облік, контроль, господарське обслуговування, виконуючи при цьому  чітко регламентовану суто технічну роботу (наприклад, касири, діловоди, коменданти, секретарі тощо). Злагоджена робота технічних службовців вивільнює робочий час спеціалістів та керівників від простої, але необхідної роботи, сприяючи повнішому використанню кваліфікаційного потенціалу персоналу.

Робітники безпосередньо  створюють матеріальні цінності або надають послуги виробничого характеру, керують машинами та механізмами, ремонтують, налагоджують і обслуговують обладнання. Для розрахунку трудомісткості виробництва, організації оплати праці тощо заведено розрізняти основних та допоміжних робітників. Основні робітники безпосередньо беруть участь у технологічних процесах: змінюють форму, структуру, характеристики предмета праці, його розташування тощо. У результаті створюються матеріальні продукти чи послуги. Допоміжні робітники обслуговують обладнання та робочі місця і в основному, і в допоміжному виробництві.

Серед робітників розрізняють  також працівників ручної і механізованої  праці за такими категоріями: робота за допомогою автоматів; робота за допомогою  машин, механізмів, приладів, установок; обслуговування машин, верстатів, установок, приладів; робота без застосування машин і механізмів (ручна); ремонт та налагодження машин і механізмів. До робітників відносять також молодший обслуговуючий персонал, що надає послуги, здебільшого не пов'язані з основною діяльністю (двірники, прибиральники, кур'єри, охоронці, гардеробники, водії персональних автомобілів та ін.).

Отже, основою віднесення працівників до тієї чи іншої з названих вище категорій є посада, яку вони обіймають, тобто штатна одиниця підприємства, що характеризується сукупністю кваліфікаційних вимог, трудових прав, обов'язків і відповідальності працівника.

1.3 Методика  планування чисельності робітників.

Питання планування чисельності  робочих і інших категорій  персоналу досить добре розробляється  в методичному плані підприємства. В умовах планової системи господарювання чисельність промислово-виробничого персоналу була одним з показників, контрольованих вищим органом (галузевим міністерством). Однак цей досвід розрахунків більшою мірою ставився до підприємства, функціонування якого було відносно стабільним протягом тривалого періоду. В умовах ринкової економіки планування розвитку персоналу, визначення обсягів професійного навчання працівників здійснюється підприємством самостійно. Сьогодні до планування чисельності персоналу і його оптимізації висувається ряд нових вимог:

• фактична й нормативна чисельність працівників повинні відбивати цілий комплекс зовнішніх стосовно підприємства факторів (зокрема, зміну попиту та пропозиції продукції, послуг; рівень конкуренції на ринку конкретного товару; фінансовий стан й ін.);
• чисельність персоналу (у тому числі нормативна) стає обов'язковим елементом прогнозу розвитку підприємства;
• підсилюється роль і значення нормування чисельності персоналу як фактора оптимізації витрат і виявлення неефективних робочих місць;
• управління чисельністю персоналу й нормування зобов'язані відбивати диференціацію робочих місць підприємства залежно від  їхньої значимості для процесу виробництва;
• необхідність обліку технологічних обмежень при зниженні чисельності працівників;
• нормування чисельності повинне сприяти постійному поліпшенню якості трудового життя персоналу.

Для прогнозування потреби  в персоналі сьогодні використовується ряд методів представлених у  табл.1.1.

Таблиця 1.1

                 Методи визначення потреб у персоналі

Продовження табл. 1.1

Наведені методи використовуються для планування чисельності персоналу  робочих професій. Однак найбільш важким є визначення потреби в  управлінському персоналі, для якого  важко розрахувати трудомісткість операції та про нормувати його дії, тому що діяльність керівників має досить стихійний та непередбачуваний характер. Для визначення потреби в цій категорії персоналу використовується Метод Розенкранца за формулою: 

де Ч – чисельність  управлінського персоналу певної професії,  спеціальності, підрозділу;

n – кількість видів  управлінських робіт, які потребують завантаження даної категорії спеціалістів;

m_i – середня кількість певних дій (розрахунків, обробки замовлень, переговорів і т.п.) у рамках i–того управлінського  виду робіт за встановлений проміжок часу (за рік);

t_i – час, необхідний для виконання одиниці m у рамках i–того управлінського виду робіт;

Т – робочий час  спеціаліста відповідно до трудового  договору (контракту) за відповідний  проміжок календарного часу, прийнятий  у розрахунках;

К_нрч – коефіцієнт необхідного розподілу часу;

К_фрч – коефіцієнт фактичного розподілу часу;

t_р – час на виконання різних робіт, які неможливо врахувати у попередніх планових розрахунках.

Як бачимо, формула  Розенкранца являє собою сукупність коефіцієнтів, які на практиці досить важко розрахувати, а інколи й  неможливо. Тому визначення потреби в управлінському персоналі проводиться на основі норм керованості – кількості осіб, які знаходяться у підпорядкуванні в одного керівника. У всіх наведених методах є свої переваги та недоліки, що ускладнює процес планування чисельності персоналу. Завданням сучасного етапу розвитку суспільства є визначення оптимального методу прогнозування потреби підприємства у персоналі, який би враховував багато зовнішніх та внутрішніх чинників, що впливають на підприємство, стадію його розвитку та специфіку діяльності, адже методи, що використовувались за часів адміністративно-командної системи є застарілими і не придатними для впровадження в сучасних умовах.

Отже, для більш об'єктивної оцінки необхідної чисельності необхідно  об'єднати всі вищевказані види методів в одну методику з оптимізації чисельності персоналу за функціями, а нормативи використовувати як інструменти, що становлять математичні моделі при розрахунку оптимальної чисельності.

1.4 Рух персоналу  та його показники.

У реальному житті персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Процес оновлення колективу в результаті руху персоналу називається змінністю (оборотом) кадрів. Вибуття обумовлюється різноманітними як об'єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб'єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини).

Мобільність – це здатність  і готовність працівників до професійних  і територіальних переміщень. Професійна мобільність передбачає готовність працівника у разі необхідності змінити місце роботи і навіть освоїти нову для себе професію. На рівні підприємства розрізняємо внутрішню і зовнішню мобільність.

Внутрішня мобільність  характеризується рухом персоналу  всередині підприємства (ротацією кадрів, внутрішнім набором на керівні посади, взаємозамінністю працівників у трудовому процесі тощо) і є, безумовно, позитивним процесом, оскільки полегшує пристосування підприємства до змінних умов ринкової конкуренції.

Зовнішня мобільність  означає рух персоналу між  даним підприємством та зовнішнім ринком праці. Певною мірою вона необхідна й позитивна, оскільки забезпечує поповнення організації новими працівниками з прогресивними ідеями та новітніми знаннями, а також працевлаштування працівників, що поривають трудові зв'язки з даним підприємством. Однак надто висока зовнішня мобільність (що виражається показниками обороту і плинності кадрів) майже напевно є результатом прорахунків у кадровій роботі підприємства і завдає йому неабияких збитків.

Підприємство, прагнучи до найвищої продуктивності праці, зацікавлене в стабільному колективі і вживає з економічних міркувань заходів щодо обмеження числа небажаних звільнень.

Справді, плинність персоналу  спричинює чимало економічних втрат, серед яких можна виділити прямі  втрати, викликані неукомплектованістю робочих місць виконавцями. Крім того, як правило, продуктивність праці працівників, що мають намір покинути підприємство, знижується у зв'язку зі зміною їх ціннісних орієнтацій. Продуктивність праці в групі працівників, що недавно прийшли на підприємство, також нижча, ніж у середньому на підприємстві, через тимчасову непристосованість до нової робочої ситуації й у зв'язку з проблемами соціальної адаптації.

Доведено, що в мобільному колективі менше передумов ефективної праці, ніж у стабільному, оскільки відсутні загальні норми поведінки, не сформована система взаємних обов'язків і вимог, розмита неформальна структура. Реакція такого колективу на управлінські впливи погано прогнозується, отже, управління ним ускладнюється.

Висока плинність кадрів знижує ефективність витрат на навчання працівників, тому що у разі їх звільнення ефект від навчання виникає або поза підприємством, що вклало в навчання кошти, або взагалі не виникає, якщо звільнення пов'язане зі зміною професії.

Водночас не можна  розглядати проблеми, пов'язані зі зміною місця роботи, тільки в негативному плані. Так, зміна місця роботи може сприяти підвищенню ефективності праці, якщо нова робота більшою мірою відповідає інтересам і здібностям працівника. Крім того, зміна змісту праці знижує її монотонність, а зміни в складі трудового колективу можуть поліпшити соціальнопсихологічний  клімат.