Стратегический менеджмент

Решение перечисленных задач  и использование имеющихся преимуществ позволит в прогнозном периоде обеспечить лидер- ство аграрного сектора России  по основным направлениям его развития на экономическом пространстве СНГ, а в последующем – более активно участвовать в международном разделении труда.

 

2.  Процесс стратегического управления и его особенности в сельском хозяйстве и молочном скотоводстве

 

Современное состояние социально-экономической  ситуации в молочном скотоводстве характеризуется трансформационными процессами, вызванными реализацией приоритетного национального  проекта «Развитие агропромышленного комплекса России». В проекте сделана установка на развитие молочного животноводства, увеличение объемов качественных отечественных продуктов питания на внутреннем рынке. Анализ существующего положения отрасли молочного животноводства показывает его значительное отличие от уровня установленного проектом.

Поэтому при наличии спада  в данном секторе экономики возникает  необходимость разработки стратегических мер, призванных обеспечить решение проблем молочного производства, которое наряду с производством зерна и мяса составляет основу продуктовой корзины населения.  

Названные проблемы обуславливают необходимость разработки эффективных подходов к управлению агропредприятиями молочной специализации АПК. Главным аспектом управления является стратегия, которая применительно к специфическим условиям сектора молочного животноводства определена как, ключевое направление развития агробизнеса, совокупность организационных мероприятий и управляющих подходов, способствующих достижению целей агропредприятия молочной специализации. Если расширять значение стратегии, используя подход Г. Минцберга, то стратегия это – система долгосрочного планирования; стратегия – это позиция, занимаемая аграрным сектором в системе интегрированной экономики; стратегия – это «компетенции» агропредприятий; стратегия – это принцип эффективного функционирования; стратегия – в первую очередь развитие, перспективное развитие.[7] 

При классификации стратегий  в стратегическом управлении агропредприятий молочной специализации предложен подход, который ориентирован на типологическую группировку  трех групп стратегий управления на агропредприятиях молочной специализации АПК и  сформирован  на основе взаимосвязи стратегий, т.е.предусматривает переход от «общего» (базовых стратегий) к «частному» (адаптационным стратегиям) (Рис. 1):

Первая группа базовые стратегии – показывают ключевое направление развитие бизнеса  агропредприятий молочной специализации:

1. Стратегии концентрированного  роста, которые предполагают концентрацию усилий агропредприятия на определенном направлении развития. [3] 

2. Стратегии интегрированного  роста, которые включают интеграцию агропредприятий молочной специализации АПК и других смежных отраслей, выраженную в  добровольном объединение хозяйствующих субъектов в единую систему, с агрегированием функций управления, концентрацией ресурсов и, как следствие, оптимизацией затрат. [2] Выделены стратегии вперед идущей интеграции (взаимодействие с «потребителями продукта», в частности, конечной целью здесь служит уменьшение участников каналов товародвижения (например, производство молочной продукции плюс переработка плюс реализация) и обеспечения повышения эффективности сбытовой деятельности агропредприятия. Далее следует отметить стратегию обратной вертикальной интеграции, которая предполагает взаимодействие с «поставщиками». Здесь предприятие получает возможность обеспечения эффективной системы сбыта. Есть еще один вид стратегий интегрированного роста – это объединение с агропредприятиями схожего направления деятельности (агрохолдинги), что дает получение таких преимуществ, как: 

- снижение общего уровня конкуренции в отрасли;

- широкие возможности для объединения ресурсной базы предприятия;

- развитие сбытовой и продуктовой деятельности. 

 

 

 

 

Рис. 1 Типологическая группировка стратегий управления применительно к отрасли молочного  животноводства 

3. Стратегии диверсифицированного  роста, в частности таких стратегий, как связанная диверсификация (расширение ассортимента за счет включения в ассортиментную группу товаров, технологически связанных с существующим производством; несвязанная диверсификация (расширение ассортимента путем включения товаров, технологически несвязанных с существующим производством). [1]Второй подход в данном случае является наиболее рискованным, поскольку подразумевает двойное влияние фактора риска.

4. Стратегии сокращения, которые по своей сути призваны  выступать основным инструментом  реструктуризации бизнеса АПК-объектов. Они используются как при смене стратегий развития, так и при изменении структуры стратегических бизнес-единиц (например, при переходе от стратегии несвязанной диверсификации к стратегии связанной диверсификации). Они подразделяются на стратегии: ликвидации бизнеса, изменения структуры активов предприятия, продажа части бизнеса, закрытие (продажа) нерентабельных производств, а также изменение ресурсной структуры и т.д..

Вторая группа в классификации стратегий предусматривает  выделение конкурентных стратегий, которые показывают направление и область получения дополнительных конкурентных преимуществ агропредприятиям молочной специализации

Использование классического подхода, рекомендуемого аналитиком-практиком в области достижения конкурентных преимуществ Майклом Портером, который предложил три основные стратегии АПК. [6] 

1. Лидерство по издержкам. Реализуется за счет снижения себестоимости продукции (ценовое конкурентное преимущество).
2. Стратегия дифференциации, т. е. создание товара, наделенного комплексом качественных характеристик, в совокупности делающих его уникальным. В данном направлении основным является приобретение устойчивого преимущества в направлении качество.
3. Стратегия фокусирования (концентрации усилий компании на определенном рыночном сегменте). Основные конкурентное преимущество в данном случае – возможность лидерства в области сервиса.

Третья группа стратегий управления агропредприятий  – адаптационная, которая является «адаптером» элементов внутренней среды по отношению к внешней среды и становится главным инструментом реализации конкурентных и базовых стратегий.

На основе исследований, проведенных автором, установлена  целесообразность разделения по видам деятельности, в частности, выделение производственных, маркетинговых, инновационных, инвестиционных стратегий и стратегий в области управления персоналом.

Адаптационные стратегии  подразделяются:

– на производственные стратегии, которые показывают особенности  организации производства на агропредприятиях молочной специализации (стратегия монопродукта – ситуация, когда агропредприятие сосредотачивает свои усилия на одном производственном направлении (производство молока) и стратегия полипродукта – предполагающая охват разных направлений производственной деятельности (производство – переработка – сбыт);

– маркетинговые стратегии, классифицируются по элементам комплекса маркетинга (товарные стратегии, ценовые стратегии, стратегии распределения и стратегии продвижения);

– инновационные стратегии (наступательная, имитационная и оборонительная стратегии).

– инвестиционные стратегии (стратегии формирования предпринимательского капитала, стратегии формирования ссудного капитала) – показывают специфику построения финансовой деятельности.

При разработке стратегических альтернатив установлена необходимость использования матричный подход, а именно моделирования взаимосвязи стратегий в рамках единого, по аналогии с каузальными моделями.

При оценке мировой практики организации и функционирования различных форм интеграции агропредприятий, автор, рассмотрев их особенности, сравнив и проанализировав их преимущества и негативные стороны установил, что наиболее предпочтительной группой стратегий управления для агропредприятий молочной специализации АПК является стратегии интегрированного роста, которые наиболее полно учитывают особенности функционального  контура «производство – переработка – сбыт» в системе молочного животноводства и смежных отраслей. На рис. 1 представлена графическая модель стратегии интегрированного роста применительно к исследуемой отрасли.

Реализация стратегии  интегрированного роста (обратная вертикальная интеграция) позволяет наиболее полно  решить проблемы существующие в отрасли  молочного животноводства и существенно  снизить влияние факторов косвенного воздействия, например оптимизация налогообложения, издержек, т.е. проблем о которых говорилось выше.

Оценка эффективности  реализации стратегии управления  на агропредприятиях молочной специализации АПК следует осуществлять с помощью инструментов стратегического контроля. [2, 4] 

Стратегический контроль направлен на мониторинг реализации стратегии к достижению поставленных целей и нами установлено, что предполагает следующую систему реализации (рис. 3).  

Основными задачами определены следующие:

- формулирование  показателей проверки;

- оценка в соответствии с принятыми показателями;

- определение причин отклонений (при необходимости);

- осуществление корректировки (при необходимости).

 

 

Рис. 2  Графическая модель стратегии интегрированного роста для агропредприятий молочной специализации АПК

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей агропредприятия.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. [2] Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей агропредприятия.

Рис.3. Предлагаемая система контроля реализации Стратегии

 

Стратегический контроль направлен на мониторинг реализации стратегии к достижению поставленных целей и установлено, что предполагает следующую систему реализации.  

Основными задачами нами определены следующие:

- формулирование  показателей проверки;

- оценка в соответствии  с принятыми показателями;

- определение причин отклонений (при необходимости);

- осуществление корректировки   (при необходимости).

Полученные результаты и  рекомендации могут быть использованы агропредприятиями молочной специализации всех форм собственности, они помогут быстро и грамотно прогнозировать элементы стратегии управления в молочном животноводстве и избежать вероятных ошибок в социально-экономическом развитии.

 

 

1.3 Опыт ведущих хозяйств

 

Молочное животноводство на сегодняшний день занимает одно из основных мест в формировании продовольственного комплекса республики. Значение этой отрасли определяется не только высокой ее долей в производстве валовой продукции сельского хозяйства, но и большим влиянием на экономику сельского хозяйства, на уровень обеспеченности населения важными продуктами питания.

В ходе реализации Программы  за 5 лет планируется увеличить  производство молока в сельскохозяйственных организациях на 6,8%. Следствием применения программных мероприятий в области поддержки и стимулирования, модернизации и реконструкции животноводческих помещений является повышение продуктивности молочного стада в результате создания оптимальных условий содержания скота. Тем самым планируется увеличение продуктивности коров до уровня 4500 кг в год на конец периода реализации Программы от одной фуражной коровы, или на 12% по отношению к 2006 году.

Стимулирование увеличения численности коров достигается  также за счет реализации мероприятий  Программы по поддержке отрасли  молочного скотоводства. Таким образом, рост численности коров в сельскохозяйственных организациях к 2012 году составит 5,1%, что имеет немаловажное значение для отрасли в условиях постоянного снижения численности коров. [9]

В таблице 1 (приложение 1) приведены  данные о надоях молока на 21 декабря 2012 года по Удмуртской Республике.

По сравнению с 2000 годом  основные показатели развития животноводства выросли значительно. Если в начале «нулевых» годов надой в республике составлял 2670 килограммов, то по итогам 2011 года – уже 4684 килограмма. Валовое производство молока за эти годы увеличилось на 150 тысяч тонн. В семи районах надой превысил 5000 килограммов. В Вавожском районе в среднем на одну корову надой превышает 6000 килограммов. Самый высокий валовой объем производства молока получен в Балезинском районе: в 2011 году здесь было произведено более 43 тысяч тонн молока. Производство молока в хозяйствах всех категорий в сравнении с 2010 годом увеличилось на 2 %. И это при том, что в целом по России и Приволжскому федеральному округу наблюдалось снижение объемов производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СПК «ДРУЖБА» СЮМСИНСКОГО РАЙОНА УДМУРТСКОЙ РЕСПУБЛИКИ

2.1 Организационно-правовая  характеристика хозяйства

 

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Дружба» Сюмсинского района Удмуртской Республики образовался в мае 1991года за счет разделения колхоза им. XX партсъезда на 2 колхоза: колхоз «Дружба» и колхоз им. XX партсъезда. Он создан гражданами на основе добровольного членства для совместной деятельности по производству, переработке, сбыту сельскохозяйственной продукции с учетом рационального использования земли и других ресурсов и получения на этом прибыли для повышения благосостояния членов кооператива, улучшения условий труда.