Разработка управленческого решения в условиях неопределенности и риска

Основные приемы риск-менеджмента  при принятии управленческих решений:

- избежание риска - уклонения от мероприятия, связанного с риском;

- удержание риска - оставление риска за инвестором (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора);

- передача риска - передача ответственности за риск, например,страховой компании;

- снижение степени риска - уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.

Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска: диверсификация; получение дополнительной информации о ситуации принятия решения; лимитирование за счет установления предельных сумм расходов,продажи, кредита; самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов; страхование [3, c. 28].

Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений  в условиях неопределенности и риска  менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений.

При принятии управленческого решения  в общем случае необходимо:

- спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

- разработать список возможных альтернатив;

- определить вероятность каждого условия;

- оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации управленческих решений по их уменьшению.

 

 

1.3. Неопределенность в среде принятия управленческих решений

 

 

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации нередко требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Вес зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором - слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Раннее выявление опасности  возможно при постоянном внимании к  перспективному планированию, требующему углубленного анализа многообразных  факторов. Заблаговременное обнаружение  признаков потенциальных неблагоприятных ситуаций даст выигрыш во времени для оценки степени угроз, выработки конкретных действий и определения требуемых затрат ресурсов [7, c. 54].

По критерию определенности информации различают  решения, принятые в условиях:

- определенности; 

- вероятностной определенности (риска);

- в условиях неопределенности (ненадежности).

Если решение принимается  в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Открывается возможность широкого использования количественных методов и вычислительной техники. Руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждой из имеющихся альтернатив решений. Примером может быть возможность вложения средств в Сбербанк либо приобретение государственных ценных бумаг, когда известен доход от этих действий (например, процентной ставки банка).

В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются отдельные элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы (на основе определения вероятности). Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты - используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке решений в условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления событий и потенциальных результатов невозможно. Происходит это под воздействием новых, сложных факторов, учесть которые затруднительно [11, c. 60].

Сущность неопределенности проявляется в том, что при неограниченном количестве возможных будущих состояний оценка вероятности (Pi) наступления каждого из них невозможна из-за отсутствия способов оценки Pi. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача решается уменьшением неопределенности путем сведения ее к условиям риска Значительную роль при этом играет постановка таких вопросов:

- насколько велика существующая неопределенность;

- что следует сделать, чтобы се уменьшить;

- каковы затраты на се уменьшение,

- как изменится степень неопределенности при реализации выбранной альтернативы?

Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. Важна при этом роль эвристических способностей ЛПР. Часто такие решения приходится принимать в быстро меняющейся обстановке [12, c. 59].

В зависимости  от причин возникновения различают  несколько видов неопределенности:

- количественная неопределенность, обусловленная значительным числом объектов или элементов ситуации;

- информационная неопределенность, вызванная недостатком информации или се неточностью;

- стоимостная неопределенность, связанная с дорогой (или недоступной) платой за определенность;

- профессиональная неопределенность как следствие недостаточного профессионализма ЛПР;

- ограничительная неопределенность, вызванная ограничениями в ситуации принятия решения (ограничения по времени, по стоимости и др.);

- неопределенность внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурентов на принятие решений.

Рассмотрим  природу неопределенности, влияющей на принятие и реализацию управленческих решений, более подробно. Для этого обратимся к информационной базе решений. Она включает: цели и задачи объекта управления, состояние объекта (техническое, экономическое), особенности развития объекта (закономерности, тенденции, механизм функционирования), прогноз изменения внешней среды, альтернативные стратегии функционирования организации, критерии выбора лучшей альтернативы, последствия реализации альтернатив.

Каждый элемент структуры  характеризуется количественными  или качественными параметрами. Неопределенность проявляется в условиях, когда параметры оказываются неизвестными. Неопределенность исходной информации характеризуется ее неполнотой, недостоверностью, несоответствием содержанию решения. Источником неопределенности могут быть недостатки в организации информационной службы, отсутствие достаточных знаний о механизме функционирования организации в условиях внешней среды, невозможность надежной оценки влияния отдельных параметров (например, человеческого фактора). Такая неопределенность может быть разрешена реализацией мер организационного и технологического характера. Информация (по содержанию в ней степени неопределенности) условно делится на три группы: исходная (т е. заранее накопленная); оперативная (текущие сведения о состоянии объекта); субъективная (не может быть получена объективными методами) [9, c. 111].

Различают начальную  неопределенность решения (относительно исходной информации) и остаточную (относительно субъективной информации). Отношение объективного и субъективного составляет суть проблем в теории принятия решений. Чем меньше информации, тем выше роль субъективных факторов, и наоборот. От степени уменьшения начальной и остаточной определенности зависит качество и эффективность принимаемых решений.

Возможные будущие ситуации делятся на три класса.

Число возможных вариантов  развития событий незначительно, есть возможность их предвидения и, следовательно, возможность подготовки к разрешению возникающих проблем.

Число возможных  вариантов развития событий велико, что исключает предварительную подготовку к разрешению конкретных проблем.

Ситуации  первого класса решаются методами ситуационного управления, т.е. разрабатываются стандарты решений по выходу из экстремальных ситуаций. Ситуации второго класса характерны для социально-экономических систем. Здесь предусмотреть стандартные решения невозможно, поскольку многое определяется действием ЛПР, его нравственно-психологическими и организационно-профессиональными качествами. Ситуации третьего класса - это крайнее проявление ситуации второго класса. Выход из нее полностью зависит от ЛПР, от его интуитивных решений.

Таким образом, разработка эффективных управленческих решений – необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке. В процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Поэтому во второй главе курсового исследования рассмотрим методы анализа существующих рисков и способы борьбы с ними.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

 

2.1. Этапы разработки и принятия управленческих решений

 

 

В каждой организации  осуществляется процесс разработки и выбора управленческих решений, имеющий свои особенности и зависящий от специфики и характера деятельности организации, ее организационной структуры, системы коммуникаций и др.

Подготовка, принятие и  реализация решений как процесс  управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приборов и способов достижения целей деятельности [2, с. 16].

Решения принимаются  на всех уровнях управления, но они  различны по степени важности и сфере  воздействия. Анализ практики подготовки и принятия решений дает основание предположить, что независимо от их видов объективно существует единая принципиальная схема (Приложение А).

Процесс принятия решений  – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на решение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения [14, c. 76].

Процесс принятия решения  с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Наиболее целостное  и наглядное представление о  процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные этапы разработки  управленческих решений (Приложение Б).

Рассмотрим содержание каждого этапа.

1 . Получение информации о ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к  принятию ошибочных и неэффективных  решений. Однако не меньше трудности возникает и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

2. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы   - ее определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему     значит наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим взглядом как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, под проблемой будем понимать расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта [4, с.133].

3. Выявление полного  перечня альтернатив. На этом  этапе определяется совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется шанс того, что в их числе есть наилучший.