Повышения уровня обслуживания применительно к предприятиям общественного питания

Лояльность – уважение к властям и верность действующим законам. Лояльность персонала – один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность организации.

В настоящее время вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в организациях сферы услуг, и в частности в сфере общественного питания. Нелояльность работников ресторана или кафе может привести к таким отрицательным последствиям, как снижение качества сервиса и отток клиентов в компании конкуренты, падение уровня культуры обслуживания, имиджа компании и лояльности клиентов, и как следствие снижению конкурентоспособности предприятия.

Помимо вышеуказанных факторов, деятельность ресторана имеет специфические характеристики, влияющие на определение последствий нелояльного отношения работников для организации.

Как правило, каждый квалифицированный сервисный работник сферы общественного питания обладает своей «персональной клиентской базой» - друзья, знакомые и т.д. При этом, уходя из организации, работник лишает ее определенной доли постоянных (на период работы сотрудника) клиентов.

Кроме того, организация работы в том или ином ресторане предполагает возможность наработки сотрудником индивидуальной клиентской базы уже непосредственно в период работы на предприятии. Переходя на другое место работы, сотрудник может «переманить» с собой часть клиентов в организацию-конкурента.

Еще одной проблемой нелояльности персонала к ресторану является то, что зачастую постоянные клиенты, привыкают к определенному составу сотрудников организации. При этом, уход из компании работника, вызывающего у клиента доверие может привести к снижению доверия.

Лояльность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

При определении понятия лояльность исследователи выделяют внутреннюю и внешнюю лояльность (определяемую личностными характеристиками, или внешними мотивирующими факторами), активную и пассивную лояльность (активная лояльность определяет границу между лояльным и безразличным сотрудником, а пассивная - между безразличным и нелояльным).

Формальными показателями уровня лояльности сотрудников являются стаж (чем он выше, тем лояльнее сотрудник), текучесть кадров и профессиональная эффективность сотрудников.

В настоящее время российскими и зарубежными специалистами разработана достаточно широкая методологическая база для исследования уровня благонадежности, лояльности и удовлетворенности сотрудников. К ним можно отнести технологию SSR (Staff Satisfaction Research), которая позволяет определить соответствие поведения сотрудников корпоративным стандартам и готовность сотрудников принять данные стандарты работы, методику КИУП (комплексное исследование удовлетворенности персонала), базирующаяся на социологическом подходе к исследованиям, девятифакторную модель Дэвида Майстера, позволяющую связать и проанализировать удовлетворенность сотрудников и финансовый успех компании, модели К.В. Харского (определения уровня благонадежности сотрудника, уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, а также исследование ценностных структур компании и сотрудников), технологию Бизнес-Климат Контроль (БКК), методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), «Реализация ожиданий — возможность реализации мотивов» (РО—ВРМ) и другие.

Согласно недавнему исследованию социологической службы компании Taylor Nelson Sofres российский персонал занимает одно из последних мест в Европе по лояльности к компаниям-работодателям.

Основываясь на эмпирических исследованиях, проведенных с использованием различных технологий в российских компаниях, можно выделить факторы, влияющие на уровень лояльности персонала в отрасли общественного питания.

Степень лояльности персонала зависит от возраста. Среди респондентов в возрасте от 18 до 24 лет 68% готовы сменить работу, если им предложат лучшие условия, и лишь 16% лояльны работодателю. Чем старше сотрудник, тем он более лоялен. Принимая во внимание, что основная доля работников данной отрасли – молодые сотрудники, возрастной фактор можно отнести к так называемой «зоне риска», при управлении лояльностью сотрудников предприятия.

Проведенные исследования также выявляют прямую зависимость между лояльностью сотрудников и уровнем их оклада. По статистическим данным соотношений уровня дохода работников в различных отраслях, можно отметить, что заработная плата работников данной сферы остается сравнительно невысокой, что этот фактор также относит в «зону риска». Однако можно отметить, что увеличение заработной платы стимулирует и повышает лояльность сотрудников на ограниченный период времени (два-три месяца). Поэтому решающими могут являться нефинансовые способы поддержания лояльности. Так например, в исследовании проведенном известным специалистом в данной области В. Доминяком, определяется формула лояльности, в которую вошли такие показатели, как удовлетворенность начальством, оценка заботы организации о своих сотрудниках, возможность получения удовлетворения от процесса деятельности и ощущения собственной полезности. Также необходимо отметить, что определяющим при воздействии на уровень лояльности сотрудника фактором является не сам непосредственно уровень дохода, а механизмы его корреляции с результатами труда («справедливость оплаты»).

Еще одним фактором, влияющим на степень лояльности персонала, является изменчивость корпоративной культуры. Как показывает практика, угрозой лояльности персонала являются любые изменения в структуре корпоративных ценностей, причем в любую сторону. Специалисты ресторанного бизнеса отмечают в последние годы характерную тенденцию укрупнения рынка за счёт объединения или поглощения средних и малых предприятий общепита. Некоторые фирмы закрываются, незначительная часть укрепляется и укрупняется. Таким образом, для укрепления ценностных ориентаций сотрудников, в организациях необходимо формировать модель корпоративной культуры, адаптированную к возможным изменениям.

Основываясь на представленных данных можно выделить три направления работы по повышению и сохранению лояльности и благонадежности сотрудников:

1) кадровый менеджмент  – работа по формированию корпоративной  культуры, решению вопросов соотношения  оплаты труда с фактическим  уровнем затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка и обучение кадров и т.д.

2) социально-психологические  аспекты управления – учет  личностных факторов при подборе  персонала, контроль за состоянием  психологического климата в коллективе, формирование командного духа и т.д.

3) управление безопасностью (неблагонадежностью, нелояльностью) –  выявление и пресечение фактов  нелояльности персонала, мониторинг  информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий, как отдельных сотрудников внутри фирмы, так и пресечение попыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб предприятию с использованием кадрового потенциала.

Создание системы управления удовлетворенностью и лояльностью включает в себя следующие этапы.

1. Определение актуальных  показателей лояльности: анонимный опрос, исследование методом фокус-групп, интервью, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности — увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности.

2. Определение ключевых  способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

3. Оценка внутренних и  внешних факторов мотивации трудовой  деятельности, включая личностные потребности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

4. Установление влияния  трудовой мотивации на различные  показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

5. Разработка и внедрение  системы организационных, кадровых  и социально-психологических мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

6. Определение принципов  и оптимизация системы оплаты  труда, ее согласование с целями предприятия, результатами экономической эффективности предприятия, подразделений и работников и т. д. с целью повышения трудовой мотивации.

7. Оценка и контроль  эффективности системы управления  мотивацией работников предприятия  с использованием как объективных  критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала.

8. Выявление мотивирующих  факторов, как профессиональных, так  и жизненных, для каждого сотрудника. Важно определить наиболее весомые  факторы, личные приоритеты и  цели, от которых зависит уровень  мотивации сотрудника, и организовать  эффективное управление ими с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности.

9. Формирование механизмов  обратной связи в процессе  реализации программ повышения лояльности сотрудников.

Таким образом, лояльность персонала является важным показателем определяющим эффективность деятельности компании. Поддержание и развитие лояльности сотрудников связано с необходимостью применения специальных подходов к ее диагностике и управлению предприятием.

Только при положительных взаимоотношениях внутри коллектива возможно установление устойчивых взаимоотношений с различными социальными группами конечных потребителей. Маркетинг отношений создает повышенный уровень социального взаимодействия между сотрудниками ресторана и покупателями, выбирая ключевым компонентом приоритет обслуживания потребителей. Он отличается высокой степенью потребительских обязательств, сотрудничества и доверия взаимности и отзывчивости. Долгосрочные отношения можно рассматривать как фактор конкурентоспособности предприятия, элементы которой реализуются через долгосрочные маркетинговые сети и маркетинг отношений.

Повышение уровня обслуживания в организации может быть достигнуто через введение новой услуги.

Кейтеринг (catering) – вид деятельности, при котором любое ресторанное обслуживание, будь то проведение банкета, фуршета или кофе-брейка организуется практически в любом месте. Это может быть выездной банкет, фуршет, барбекю, коктейль, кофе-брейк или другая форма обслуживания. В случае кейтеринга организация банкета рестораном выездного обслуживания практически ничем не уступает стационарному формату мероприятия. При профессиональном подходе к организации процессов ресторана выездного обслуживания, проведение банкета на выезде будет таким же высококачественным, как и в ресторане.

Кейтеринг представляет новое направление в сфере обслуживания. Это организация выездного ресторанного обслуживания для различных форм организаций и частных лиц. Если еще недавно в России о кейтеринге было известно только узкому кругу профессионалов, то сегодня российский рынок кейтеринга сформирован и широко развит.

Как мировой, так и российский рынок кейтеринга в настоящее время характеризуются тенденцией к росту. Так, рост кейтеринга в мире составляет около 13% в год, российский рынок кейтеринга ежегодно увеличивается на 15-20%. По данным некоторых игроков рынка, темпы ежегодного роста выше и составляют в среднем около 30%, а у отдельных игроков колеблются в диапазоне 25-70%. По прогнозам экспертов, в ближайшем будущем наблюдаемые темпы роста рынка кейтеринга в России сохранятся.

Объем современного мирового рынка кейтеринга составляет 70 млрд долларов США, объем российского рынка кейтеринга – более 250 млн долларов США.

При этом потенциальная емкость российского рынка корпоративного питания оценивается экспертами в 10 млрд долларов США. Рынок корпоративного питания включает ряд сегментов: офисное и рабочее питание, обеспечение госучреждений, образования, здравоохранения, домов престарелых, тюрем, армии и другие. На долю бизнеса и промышленности в общей емкости российского рынка корпоративного питания приходится 5 млрд долларов США.

Приведенные оценки свидетельствуют о том, что рынок кейтеринга в России сохраняет значительный потенциал для развития.

О потенциале российского рынка кейтеринга свидетельствует и тот факт, что в структуре европейского рынка услуг «питания вне дома» кейтеринг занимает лидирующие позиции с долей в 31,5% от объема рынка.

Примечательно, что в Европе кейтеринг опережает даже широко распространенные фаст-фуды, на долю которых приходится 31% от объема рынка услуг «питания вне дома», доля ресторанов составляет лишь 9%.