Повышения уровня обслуживания применительно к предприятиям общественного питания

Рентабельность – это относительный показатель уровня доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности.

Рентабельность затрат (окупаемость затрат) – Рз исчисляется путем отношения прибыли от реализации (Прп) или чистой прибыли от основной деятельности (ЧП) к сумме затрат по реализованной продукции (З).

 или 

Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции.

Для ООО «Глория»:

2005 год: Рз = 5214 / 96998 = 5,4%

2006 год: Рз = 7848 / 109183 = 7,2%

2007 год: Рз = 24620 / 210835 = 11,7%

Рентабельность продаж (оборота) – Роб рассчитывается делением прибыли от реализации  продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки (В). Характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

 или  .

Для ООО «Глория»:

2005 год: Роб = 5214 / 102212 = 5,1%

2006 год: Роб = 7848 / 117031 = 6,7%

2007 год: Роб = 24620 / 235455 = 10,5%

Рисунок 2.18. Динамика рентабельности ООО «Глория»

Анализируя рассчитанные коэффициенты рентабельности, можно еще раз сделать вывод, что предприятие улучшает сою деятельность и повышает прибыль. Этому свидетельствует повышение в 2007 году рентабельности производственной деятельности и рентабельности продаж.

 

2.2. Анализ уровня обслуживания в организации на примере ООО «Глория»

 

Система обслуживания клиентов в Ресторане «Торжество» организуется таким образом, чтобы обеспечить оптимальный баланс качества и стоимости обслуживания и удовлетворение требований клиентов в соответствии с законодательством и стандартами Российской Федерации.

Организацией обслуживания клиентов в ресторане занимаются официанты, бармены и администраторы, на них возлагаются следующие функции:

• организация клиентского обслуживания;
• прием, обработка и выполнение заказов;
• работа с жалобами;
• изучение потребностей и мониторинг степени удовлетворенности клиентов;
• маркетинг услуг;
• сбор и предоставление руководству отчетов по взаимодействию с клиентами и предложений по улучшению качества обслуживания.

Для оптимальной организации взаимодействия с клиентами официантами используется единое программное обеспечение с возможностью выхода в единую информационную базу, в которой хранится вся информация об ассортименте продукции, ценах, наличии.

Общество предоставляет клиентам возможность свободного выбора любого официанта в зависимости от предпочтений клиента.

Для создания и поддержания системы обслуживания клиентов ресторан обеспечивает наличие:

• квалифицированных специалистов, ответственных за взаимодействие с клиентами и организацию клиентского обслуживания;
• помещений для приема клиентов;
• качественной продукции.

Эффективный процесс взаимодействия с клиентами в ООО «Глория» характеризуется следующими параметрами:

• единообразие требований к качеству предоставления услуг, соблюдение установленных сроков по всем процедурам взаимодействия;
• индивидуальный подход к клиентам;
• минимизация времени клиента, затраченного на получение заказа;
• оперативность реагирования на жалобы и устранения выявленных недостатков в работе с клиентами.

Ключевыми критериями оценки качества взаимодействия с клиентами при оказании услуг общественного питания являются:

• обеспечение качества питания;
• обеспечение качества клиентского обслуживания.

В настоящее время на рынке услуг существует множество кафе и ресторанов, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком товаров и услуг у конкурентов являются высокие цены и/или невысокое качество продукции.

Основным преимуществом рассматриваемого ресторана являются невысокие цены и широкий ассортимент продукции.

Среди основный конкурентов ресторана можно выделить 3: ресторан «Тоян», ресторан «Кедр» и ресторан «Симфония».

Таблица 2.13.  Факторы конкурентоспособности

Факторы	Торжество	Конкуренты
		Тоян	Кедр	Симфония
Качество	Всегда горячие, свежие, вкусные блюда	Еда не всегда свежая и качественная	Высокие вкусовые качества	Используются полуфабрикаты
Местонахождение	Одна из центральных улиц города, вблизи от остановки, оживленное место. Есть место для парковки.	Оживленное место, центральная улица города, близко от остановки.	За городом, есть место для парковки.	Оживленное место, центральная улица города, непосредственно на остановке.
Уровень цены	Средние	Выше средних	Выше средних	Средние
Ассортимент	Широкий ассортимент	Большой ассортимент пива и пивных закусок, для романтических встреч не подходит	Широкий ассортимент	Широкий ассортимент напитков, но меню не богатое
Репутация фирмы	Известная, постоянные клиенты.	Известная, постоянные клиенты.	Известная, постоянные клиенты в основном очень состоятельные	Особо популярно для бизнес-обедов

 

Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде.

Таблица 2.14. SWOT- анализ

	Тоян	Кедр	Симфония	Торжество
Сильные стороны	Удобное географическое положение, постоянные клиенты	Хорошая репутация у покупателей, эффективность сбытовой политики, широкий ассортимент	Средние цены, удобное географическое положение	Удобное географическое положение, широкий ассортимент, высокое качество, средние цены,  индивидуальный подход к потребностям каждого клиента
Слабые стороны	Высокие цены, среднее качество продукции, плохая реклама	Высокие цены	Отсутствие квалифицированных работников, ухудшающаяся конкурентная позиция, не богатое меню	Плохая реклама
Возможности	Улучшить качество продукции, расширить ассортимент, рекламная кампания	Расширение ассортимента, снижение цен за счет объемов	Расширение ассортимента, повышение качества	Введение дополнительных услуг
Угрозы	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Возрастающее конкурентное давление, изменение потребительских предпочтений, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.

 

Итак, из Таблицы 2.14. видно, что главными конкурентными преимуществами ресторана «Торжество» является широкий ассортимент продукции,  ведение дополнительных услуг, индивидуального подхода к потребностям каждого клиента. 

Анализ рынка общественного питания показывает резкий рост конкуренции между ресторанами. Соперничество ресторанов по аналогичным товарам и услугам повышает значимость уровня обслуживания, а работа персонала становится ключевым компонентом успеха.

Исходя из этих тенденций, было проведено исследование, предметом которого стала эффективность коммуникации с клиентами ресторана. Основная цель исследования заключалась в оценке эффективности обслуживания потребителей.

Определение факторов конкурентного преимущества (ФКП), то есть качественных характеристик, отражающих конкурентную позицию ресторана, является ключевым моментом изучения клиентуры. Проведенное исследование направлено на выявление тех факторов, которые клиенты считают существенными или ключевыми в процессе выбора ресторана.

В соответствии с нашими исследованиями в этой области можно выделить следующие ФКП (по мере убывания их значимости):

• качество обслуживания и профессионализм персонала;
• приемлемость цен;
• вкусовые качества;
• разнообразие услуг;
• местоположение.

В настоящее время успешность деятельности предприятия сферы общественного питания и высокая конкурентоспособность его услуг определяется, прежде всего, не ценовыми факторами, а качественными характеристиками. Именно последние и являются основными конкурентными преимуществами ресторана.

В ходе исследования необходимо было проанализировать рестораны по качеству обслуживания.

Качество обслуживания при выборе ресторана оценивалось по нескольким группам критериев. В ходе личного визита измерялись (1) количество официантов в зале, (2) качество работы официанта, (3) качество информационных материалов (меню, светящиеся табло и др.), (4) приветливость персонала, (5) опрятность помещения и столовых приборов, (6) скорость выполнения заказа. Телефонный звонок в информационную службу банка позволял оценить (5) доступность телефонной консультации и (6) ее качество.

Таблица 2.15. Оценка качества обслуживания в ресторанах (по10-и бальной шкале)

	Сравнимые показатели							Несравнимые показатели
	Количество официантов в зале	Качество работы официанта	Качество информационных материалов	Приветливость персонала	Опрятность помещения и столовых приборов	Скорость выполнения заказа	Среднее значение оценки	Курение	Танцплощадка	Караоке
Торжество	8	10	9	10	10	8	9,2	нет	да	нет
Тоян	8	8	6	10	9	7	8,0	да	да	да
Кедр	10	10	7	10	10	6	8,8	отдельно зал для курящих и некурящих	нет	да
Симфония	6	9	10	6	6	8	7,5	да	нет	да

Рисунок 2.19. Оценка качества обслуживания в ресторанах

Как видно из Таблицы 2.15. и Рисунка 2.19., общая оценка эффективности работы ресторанов находится в диапазоне от 7,5 (Симфония) до 9,2 (Торжество) из максимально возможных 10,0 баллов.

 

3. Разработка мероприятий по повышению уровня обслуживания в организации

 

Эффективность деятельности ресторана и его конкурентоспособность зависит от умения и профессионализма высшего менеджмента социально воздействовать на работников, так как от этого зависит эффективность взаимодействия продавцов и покупателей. Поэтому политика предприятия должна базироваться на системном подходе к формированию и реализации внутри- и внешнефирменных отношений. Это предопределяет необходимость ориентации системы управления конкурентоспособностью предприятия не только на товары и услуги, но и на каждого сотрудника, коллектив работников, участвующих в процессах продвижения товаров и услуг ресторана. Это вызывает необходимость ориентации руководства на развитие кадровых ресурсов зависит от инновационного характера их деятельности, повышения профессионального уровня как своего так и поваров и официантов. Брендинг в сфере внутрифирменных отношений и управления человеческими ресурсами связан с профессионально-инструментальным компонентом использования эффективных средств привлечения, активизации и развития сотрудников, который основан на базе знаний и разработок экономической модели управления человеческими ресурсами с целью достижения определенного конкурентного преимущества.

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать как разновидность стратегического управления конкурентоспособностью предприятия сферы общественного питания, базирующегося на достижениях социологии, психологии, менеджмента. При этом главным условием управления конкурентоспособностью персонала становится формирование коллективной цели и задач по ее достижению, подбору персонала, который по своей психологии соответствует настоящим и будущим ценностям и целям развития предприятия, его организационной культуре и социальному климату в коллективе. Это предопределяет необходимость формирования стратегической кадровой политики, направленной на подготовку и насыщение всех подразделений предприятия человеческими ресурсами, обладающими профессиональными навыками и творческими возможностями. Происходит интеллектуализация общественного труда, влияющая на формирование организационной культуры,

Механизм влияния конкурентоспособности работников (персонала) на результативность и конкурентоспособность предприятия, реакция экономических результатов на изменение кадровой политики – должны быть объектами постоянной качественной оценки и анализа, так как на основе данных о конкурентоспособности персонала и величине кадрового потенциала определяются основные направления организации персонал-менеджмента и бренд-менеджмента, которые являются элементами стратегического конкурентного преимущества предприятия.