Отчет по практике в ОАО «Сбербанк России»

  Все сотрудники Банка имеют возможность проходить регулярные медицинские обследования с предоставлением отпуска в случае необходимости. Эта мера направлена на предупреждение и раннее выявление заболеваний, в первую очередь тяжелых. Новая система медицинского обеспечения стартовала в июле 2010 года, в октябре начались углубленные медицинские обследования сотрудников. За 3 месяца обследования прошли более 95 тыс. работников Банка, что составляет 39% численности персонала.

 Целью запуска  программы «Врач офиса» было  создание системы корпоративных  центров профилактики и первичной  медицинской помощи на базе  офисов Банка. В числе прочих  функций они осуществляют информационную  поддержку сотрудников по вопросам здорового образа жизни. Для этого в Банке активно используются корпоративные средства массовой информации. Программа «Врач офиса» финансируется за счет средств Банка.

Каждый отдел  составляет ежемесячно табель учета  рабочего времени, форма Т-13 (приложение Н).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 7. ОРГАНИЗАЦИЯ И АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОАО «СБЕРБАНКА РОССИИ»

Маркетинг в  Банке представляет собой комплексную  систему создания и продвижения  банковских продуктов и услуг, ориентированную  на удовлетворение потребностей клиентов и получение прибыли на основе изучения и прогнозирования рынка.

Маркетинг Банка  представляет собой часть системы  управления Банком, задачей которой  является учет и изучение процессов, происходящих на рынке, как в целом, так и в отдельных его сегментах, включая сегменты клиентов.

Стратегической  целью маркетинговой деятельности в Банке является максимальная ориентация на потребителя и превращение  Банка в "сервисную" компанию по обслуживанию клиентов. Маркетинговая  деятельность Банка ориентирована на выстраивание долгосрочных отношений с клиентами вместо разовой продажи им банковских продуктов и/или услуг.

Целями маркетинговой  деятельности Банка являются:

1. максимальное удовлетворение требований клиентов и сегментов клиентов по объему, структуре и качеству банковских продуктов и услуг;

2. дальнейшее укрепление позиций Банка на рынке посредством максимального удовлетворения потребностей клиентов и отдельных сегментов клиентов;

3. поиск наиболее перспективных клиентских сегментов.

Организация маркетинга в ОАО «Сбербанк России» представлена следующей структурой (рисунок 7).

Директор по маркетингу руководит департаментом маркетинга банка, организует и управляет всей деятельностью банка в сфере  маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта.

 

 

Рисунок 7 - Организация службы маркетинга ОАО «Сбербанк России»

 

Ему напрямую подчинены  руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении  – директора департаментов, подразделений  и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в банке.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности банка. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых  функций подразделениями банка, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга.

На них же возложена  задача периодической ревизии организации  системы маркетинговой деятельности в банке.

Группа маркетинговых  исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия.

При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок.

Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей  деятельности банка. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику банка, политику скидок, составляют предложения по банковским продуктам.

Группа рекламы, и стимулирования продаж банковских продуктов предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности банка, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей банка.

Группа управления банковскими продуктами состоит из менеджеров по каждому из типов банковских продуктов, которую можно сформировать из имеющихся на предприятии категорийных менеджеров, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей продуктовой группы и определение политики банка по каждому виду продукта. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта.

Поставленные цели и  задачи требуют принятия маркетинговой политики Сбербанка, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп существующих и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и услуг предусматривает определенные приоритеты в продуктовой политике, а также оптимизацию форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобна, доступна и привлекательна, качество - отвечать требованиям клиента, цена - соответствовать рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.

Задачи банка:

1. Максимальная ориентация  на клиента и в этом смысле  превращение Сбербанка в «сервисную»  компанию. Это значит, что Банк  будет стремиться удовлетворить  максимальный объем потребностей  в финансовых услугах каждого  своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений.

2. «Индустриализация»  систем и процессов в Банке  повысит уровень управляемости  и масштабируемости, снизит затраты,  улучшит качество обслуживания  клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3. Формализация Производственной  Системы Сбербанка (ПСС) как  новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает  интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.

4. Развитие операций  на международных рынках как одно из приоритетных направлений.

Задачи маркетинга:

1. Увеличение объема  прибыли к 2014 году более чем  в три раза при снижении  отношения операционных затрат  к чистому операционному доходу  на пять процентных пунктов,  что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2. Укрепление конкурентных  позиций на основных банковских  рынках (привлечение средств физических  лиц, кредитование населения,  привлечение средств и кредитование  юридических лиц).

3. Лучшие в России  навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4. Поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Стратегия маркетинга:

Для банка наиболее подходит стратегия фокуса на дифференциации. Банк должен сосредоточиться на том, чтобы стать лучшим в своей нише рынка, сосредоточившись либо на дифференциации продукта, либо на основе предложения выгодных и гибких цен в данном сегменте.

А) Построение лучшей в  стране системы организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов.

Б) Дифференциация модели работы Банка и продуктового предложения  по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым предприятиям.

В) Развитие продуктового ряда

Г) Оптимизация внутренних технологий и процессов

Итак, сведем все стратегические цели ОАО «Сбербанк России» в  одну таблицу 3.

При анализе концепции  маркетинга значительная роль принадлежит  банковской услуге – ведь именно она  должна удовлетворять потребности  личности и общества совокупностью  своих качеств. Общепринятое определение  товара или услуги – это средство, с помощью которого можно удовлетворить определенную потребность.

 

Таблица 3- Детализация основных направлений преобразований

Ориентация на клиента	«Индустриализация» систем и процессов	ПСС как идеология управления
Розничный бизнес
Интегрированное предложение  продуктов и услуг вокруг текущего счета (лояльность, перекрестные продажи) Развитие каналов продажи  и обслуживания, миграция транзакций в удаленные каналы Значительное повышение  качества обслуживания Развитие бренда («позитивное  доверие») Дифференцированные сегментные и региональные стратегии	Промышленный подход к риску и процессу кредитования («Кредитная фабрика») Cистемы и процессы CRM мирового класса	Развертывание новой  модели работы ВСП на базе ПСС (эффективность, продажи, качество, высвобождение времени персонала)
Корпоративный бизнес
Дифференциация и выстраивание работы с тремя сегментами — крупные, средние и малые предприятия  Комплексный подход к  продажам и обслуживанию на основе модели клиентских менеджеров (КМ) Развитие продуктового предложения по всем категориям продуктов, включая РКО, финансирование оборотного капитала, структурированные и инвестиционно-банковские продукты	Формализация и индустриализация системы аналитической оценки кредитного риска  Систематизация клиентской работы (планирование, мониторинг, оценка результатов)	Внедрение ПСС для  оптимизации процессов, использования  времени КМ и работы сети (обслуживание малых предприятий) Управление продажами  на базе ПСС
Операционная деятельность
Реинжиниринг процессов  — ориентация на потребности клиента, а не проводки и балансы	Внедрение единой операционной модели, стандартизация процессов, продуктов  и регламентов Консолидация операционных функций в совместных сервисных  центрах	ПСС как основа для  постоянного совершенствования  операционной деятельности (после завершения первоначальной консолидации)

 

Управление рисками
Упрощение процедур (например, меньше документации и времени ожидания для малых предприятий) «Облегчение» кредитных продуктов Банка для  розницы  Создание условий для более агрессивной коммерческой политики Банка за счет укрепления функции рисков	Ликвидация пробелов и устранение избыточных механизмов контроля по операционным рискам Консолидация и укрепление функций управления кредитными рисками Формализованная оценка кредитного риска и ее увязка с ценообразованием Развитие систем управления активами и пассивами и систем управления рыночными рисками	Оптимизация процессов  и процедур в области управления рисками

 

Ориентация  на потребности клиентов при формировании продуктового ряда Банка - является основой  для построения клиентоориентированного  предложения, формирование которого обеспечивает привлекательность Банка для клиентов, является инструментом влияния на повышение лояльности клиентов и повышения конкурентоспособности Банка.

Цель управления продуктовым предложением банка - достижение стратегических целей Банка за счет предложения клиентам банка продуктов, соответствующих их потребностям и ожиданиям.

Результат управления продуктовым предложением Банка - экономически выгодная для банка продуктовая линейка соответствующая потребностям клиентов.

Управление  продуктовым предложением банка состоит из:

1. стратегического управления группами продуктов, связанного с коренным изменением параметров всех продуктов в рамках группы продуктов;

2. годового планирования и реализации изменений в группах продуктов за счет разработки отдельных новых продуктов, модификации и локальной доработки существующих банковских продуктов;

3. разработки отдельных новых продуктов, модификации и локальной доработки существующих банковских продуктов вне годового плана на основании оперативных решений.

Банковский  продукт или услуга определяется ценовыми и неценовыми параметрами. Классификация параметров и их перечень приведены в регламентах по разработке продуктов банка.

Оптимальное сочетание  параметров продуктов, а также наличие  или отсутствие отдельных составляющих банковского продукта позволяют банку формировать предложение, которое будет в максимальной степени соответствовать потребительским ожиданиям клиентов и обеспечивать высокий уровень клиентской лояльности.

Ключевыми факторами  высокой привлекательности банковских продуктов является их финансовая составляющая. Повышение привлекательности банковского продукта может быть достигнуто не только за счет улучшения его цены, но также и за счет улучшения его иных составляющей. Наличие в продуктовом ряде банка продуктов с гибкими условиями, высокий уровень банковского сервиса может компенсировать более низкую или более высокую (соответственно по вкладам и кредитам) относительно конкурентов процентную ставку. При этом, реализация улучшенных неценовых атрибутов (реализации новых технологий, повышения уровня сервиса, построение специальной коммуникации и т.д.) зачастую является для банка в долгосрочном плане менее затратным вариантом улучшения продуктового предложения, нежели улучшение цены продукта для клиентов. Кроме того, улучшение ценового предложение может быть в короткие сроки компенсировано соответствующим ответом конкурентов, тогда как для улучшения неценовых атрибутов параметров требуются значительные временные затраты.