Отчет по практике в Федеральном государственном учреждении «Кадастровая палата» по Курганской области

Помимо вертикального  подъема по карьерной лестнице существует еще и горизонтальное движение. Поговорите со своим руководителем о том, чтобы попробовать себя в иной сфере деятельности, заняться новым проектом, решением новых для себя задач или даже перейти из одного отдела в другой.

Для улучшения политики в области четкой карьерной лестницы необходимо разработать для молодых специалистов четкую линию карьерного роста, например:

1 предусмотреть в коллективном договоре частичную оплату обучения по профилю Учреждения (землеустройство);

2 разработать систему мер по стимулированию карьерного роста молодых специалистов (конкурсы, премии);

3 провести беседу со специалистом, ознакомить с положением об аттестации после которой, в случаи хороших результатов его повысят. Привести конкретный пример из деятельности Учреждения;

4 внести изменения в коллективный договор по пункту надбавки за выслугу лет, например, за каждые 3 года – коэффициент к окладу;

5 не стоит пренебрегать точкой зрения молодого специалиста. Возможность быть услышанным играет большую роль в жизни любого человека, особенно в начале карьеры.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко  более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. В Учреждении нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы.

Эффективность внедрения  этих мероприятий приведет к тому, что сотрудники постоянно будут стремиться к оперативности выполняемых заданий, количеству и качеству предоставляемых услуг, своевременности выполнения заданных нормативов, производительности труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.

 

Заключение

 

Системное изучение разных уровней адаптации человека («субъект-объект», «субъект-субъект», «субъект-группа», «субъект-организация», «субъект-социум») предполагает выделение соответствующих «единиц анализа». Они должны быть адекватны разным «масштабам» адаптации, разным психологическим механизмам согласования индивидуальности человека и внешних условий его жизнедеятельности. Процесс адаптации человека к среде не может быть одноактным в силу множества обстоятельств (изменения с возрастом биологии человека, его личностного и профессионального развития, изменения стечением времени требований рабочего места, технологии работы, состава социальных групп, стадий развития организации и др.).

Существуют веские основания  предполагать, что адаптация человека к организации (к трудовой деятельности на конкретном рабочем месте в  конкретном коллективе) имеет многоуровневую структуру, в соответствии с которой каждый новый уровень смещает «центр» регуляторных механизмов от отдельного субъекта в пространство его межличностных взаимодействий, актуализируя множество новых феноменов. Следовательно, все большую роль в эффективности адаптации человека к деятельности в специфических условиях приобретают ресурсы, потенциал других людей, характер их взаимодействия, особенности пространства деятельности, порождаемые самим процессом взаимодействий субъектов.

Достижение высших профессиональных результатов путем объединения субъектами своих целей определяется разными психологическими механизмами и широким спектром факторов: от особенностей согласования психофизиологии партнеров до согласования их социальных стереотипов. Успешность адаптации человека как субъекта труда к деятельности в конкретной организационной структуре на разных ее уровнях сопряжена с адекватностью его рефлексии разных «логик», закономерностей, факторов взаимодействия разных систем («субъект-объект», «субъект-субъект» и др.) и соответствующей им активности человека как индивида, как субъекта, как личности, как индивидуальности.

Адаптацию можно рассматривать  как динамический процесс постоянного  приобретения и потери ресурсов взаимодействующих  субъектов. В масштабе жизнедеятельности  отдельного человека имеют место как процесс приобретения (профессионализм, мастерство, мудрость, самоактуализация, самоэффективность), так и параллельный процесс потери его ресурсов (профессиональная деформация личности, физические и психические заболевания). В масштабе подразделения и организации – это большая или меньшая эффективность реализации ими внешних, социально заданных функций по созиданию общественно значимых результатов. Эффективное использование активности отдельных субъектов в масштабе организации предполагает выявление всей системы адаптационных и регуляторных механизмов, рассматриваемых как динамический процессе постоянного порождения и разрушения ресурсов взаимодействующих субъектов.

На сегодняшний момент современные компании, поняв необходимость адаптации, разрабатывают и применяют методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы. Создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации (отдел кадров, менеджеры по персоналу, психологи оргконсультанты).

ФГУ «КП» по Курганской области  является государственной некоммерческой организацией, созданной для осуществления  исполнительных функций, возложенных  на Федеральное агентство кадастра объектов недвижимости по оказанию государственных услуг в сфере ведения сотрудников отдела кадров на повышение уровня квалификации (курсы государственного кадастра недвижимости, а также ведению государственного кадастрового учета объектов капитального строительства.

К основным задачам Учреждения относятся обеспечение ведения государственного земельного кадастра, государственного кадастра объектов недвижимости и государственного технического учета объектов недвижимости, относящихся к объектам градостроительной деятельности.

Учреждение в своей  деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законами Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, приказами Росреестра по Курганской области, изданными по вопросам организации ведения государственного земельного кадастра, государственного кадастра объектов недвижимости и технического учета объектов градостроительной деятельности, а также Уставом.

Деятельность отдела кадров оценивается на среднем уровне и можно провести несколько мероприятия по его повышению:

- планирование кадровой работы с персоналом (составление планов и прогнозов движения персонала, выявление потребности в персонале);

- разработка  системы кадрового резерва;

- разработка  графика и календарного плана  обучения персонала;

- разработка графика  и календарного плана проведения аттестации персонала;

- направление, семинары, тренинги) не менее 1 раза в год.

При внедрении предложенных мероприятий, и расчета эффективности данных мероприятий можно сделать вывод, что в Учреждении сократиться текучесть кадров, сократиться срок адаптации человека к организации и он быстрей будет «вливаться» в коллектив, благодаря специальной программе по улучшении способов адаптации человека к организации, и при поступлении на работу человек будет видеть четкую политику в области карьерного роста и его продвижения.

 

Список использованных источников

 

I Нормативно-правовые документы

1. Федеральный закон  Российской Федерации «О государственном  кадастре» от 13 мая 2008 г. № 66-ФЗ.

2. Устав Федерального  государственного учреждения «Кадастровая палата» по Курганской области от 2005 г.

3. Положения об отделах

4. Должностные инструкции

II Научно-методическая литература

5. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Флинта: МПСИ, 2008. – 224с.

6. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии: Учебник для вузов – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 320с.

7. Калугин Е.И. Адаптация  человека к организации. - М.: ЮНИТИ, 2009. – 240с.

8. Кибанов Н.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2009. – 638с.

9. Кремнев Г.Р. Управление производительностью и качеством. - М.: Инфра-М, 2008. - 256с.

10. Адамчук В.В. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2009. – 407с.

11. Артеменко В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. – 160с.

12. Арутюнов В.В., Волковыский И.В. Управление  персоналом. – Р/Д: Феникс, 2009. – 448с.

13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2009. – 279с.

14. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. – М.: Зерцало, 2008. – 348с.

15. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. - СПб.: Питер,2007. – 297с.

16. Положение по бухгалтерскому  учету «Учетная политика организации»//Положения  по бухгалтерскому учету. М.:ЮНИТИ, 2008. 126с.

17. Беляев С.Г. Теория  и практика антикризисного управления. М.:ЮНИТИ, 2009. 439с.

18. Ефимов О.В. Как  анализировать финансовое положение  предприятия. М.:Интел-Синтез, 2009.- 254с.

19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.:ИНФРА-М, 2009. – 480с.

20. Арутюнов В.В., олковысский И.В. Управление  персоналом. – Р/Д: Феникс, 2009. – 448с.

21. Основы менеджмента: Учебник для вузов // Под редакцией Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2009. – 367с.

22. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.:Экзамен, 2007. – 576с.

23. Золотов А. Общественная производительность труда//Экономист. – 2002. - №6. – С.92-96.

24. Щербаков А. Совершенствование форм мотивации труда – необходимое условие роста его производительности//Человек и труд. – 2008. - №12. – С.50-55.

25. Гастев А.К. Как надо работать. М.:Экономика, 2005. 478с.

26. Колотушкин В., Белкин В. Зарплата как зеркало результатов труда//Человек и труд. 2008. №3. С.75-77

27. Форсиф П. Развитие и обучение персонала/Пер с англ., под ред. В.А. Спивака. СПб.:ИД «Нева», 2009. 192с.