Отчет по практике в Федеральном государственном учреждении «Кадастровая палата» по Курганской области

 

Руководитель много  дает льгот и привилегий, но и спрашивает с сотрудников строго. В Учреждении не распространено, особенно среди специалистов употребление алкоголя и пропуск рабочего времени без уважительной причины. За эти нарушения их вначале лишают премий и надбавок, а в случае повторения увольняют с работы.

Следует разработать и утвердить Положение о премировании специалистов, работников ФГУ «КП» по Курганской области. Не следует забывать и о негативном стимулировании (наказании). Однако денежное вознаграждение не является единственным путем создания мотивации.

Немаловажную роль играет и морально-психологическое стимулирование. Руководителю следует уделять особое внимание в поддержании доброжелательных отношений в трудовом коллективе.

Так же можно предусмотреть  премии по итогам года отличившимся работникам может быть предоставлено право выбора увеличенного ежегодного отпуска или дополнительно оплачиваемого отпуска.

Предложено ввести систему  обучения и повышения квалификации сотрудников. Формирование соответствующей  базы обучения позволит работникам организации  повысить квалификационный уровень и получить возможность своего профессионального продвижения.

Так же для того чтоб снизить  текучесть кадров из-за условий труда, необходимо предусмотреть все условия  рабочих мест, чтоб сотрудник чувствовал себя комфортно. Создать в Учреждении рабочие места, которые будут соответствовать нормам по техники безопасности, и отвечать санитарно-гигиеническим требованиям. Оснастить рабочие места персональными компьютерами, канцтоварами и необходимыми предметами материально-хозяйственных ценностей.

При внедрении всех этих мероприятий повыситься работоспособность  сотрудников, уменьшится текучесть  кадров. Если при высокой текучести  кадров тратится много времени на обучение «новых» молодых специалистов, то при внедрении мероприятий  сократится текучесть кадров, соответственно время на обучение будет тратиться меньше, следовательно, сотрудники смогут больше принимать и обрабатывать документов, что положительно будет сказываться на деятельности Учреждения.

Эффективность этих мероприятий  будет положительно влиять на рабочую обстановку в Учреждении, квалифицированные специалисты не будут постоянно отвлекаться на обучение и «подсказки» молодым специалистам, следовательно Учреждение будет развиваться и функционировать в полном объеме.

 

3.2 Мероприятие по разработке системы адаптации человека в организации

 

Индивидуальность человека во многом предопределяет своеобразие  оптимальных для него способов адаптации, адекватность типовых режимов работы, обучения и пр. Однако эти вопросы  пока еще игнорируются новой интегральной дисциплиной – организационной психологией, изучающей совокупность процессов «организационного поведения» человека.

Очевидно, что всегда есть пути, средства, формы более  оптимальной интеграции основных составляющих жизнедеятельности организации  и активности человека, чем стихийно складывающиеся.

Поскольку люди по-разному  реагируют на изменения в своей  деятельности, различные стрессоры (т.е. отличаются по своей приспособляемости), то наиболее приоритетными становятся задачи изучения и обработки системы улучшения этого качества (или способности) с целью оказания эффективного воздействия на него; кроме того – включения этого параметра как одного из основных в разработку профессиограммы специалиста любого уровня.

Человек составляет основу организации, ее сущность и основное богатство. Однако с позиции управления нельзя говорить о человеке вообще. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу и к организации.

Одним из основных результатов  взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, анализируя опыт и поведение своих коллег, делает для себя определенные выводы. Которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

 

Одним из недостатков в Учреждении является адаптация человека к организации. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Так же для адаптации работника вносим следующие предложения по улучшению системы адаптации в Учреждении (Рисунок 17):

1 может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

- функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения;

- рабочие обязанности и ответственность: детальное описание работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника);

- представление сотрудников подразделения;

2 на предприятиях практикуется наставничество, когда опытный работник передает знания и навыки молодому специалисту в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж - наглядная демонстрация приемов и навыков работы. Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации;

3 в современных крупных корпорациях используют такую форму обучения на рабочем месте, как ротация. Она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях. Это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию.

4 проведение семинаров и тренингов, нацеленных на снятие психологических и организационных преград, мешающих полноценно участвовать в работе коллектива. Новички получают неформальные поручения, вовлекающие их в межличностный контакт.

5 деловая игра – это метод, при котором участники игры с помощью проигрывания определенных ролей в свободной от риска ситуации обнаруживают свои значимые для организации черты поведения, с помощью руководителя, друг друга и самостоятельно критически анализируют их, обучаются более эффективному способу поведения и тренируются в его совершенствовании. Роли могут быть самые различные: начальника, руководителя проекта, специалиста, сотрудника, преподавателя и т.д.

 

 

Рисунок 16 – Предложения по улучшению системы адаптации человека в Учреждении

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Повышенное внимание к адаптации сотрудников объясняется  стремлением компаний повысить конкурентоспособность  за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации  и корпоративной этикой.

Если руководство будет заниматься развитием у себя в организации эффективной процедуры адаптации, то они получат следующий результат:

1 Сокращение текучести  кадров.

2 Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

3 Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

4 Развитие позитивного отношения новичка к работе и организации.

5 Снижение конфликтных ситуаций в коллективах.

Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически  приводит к снижению этих результатов.

То, что ключевой ресурс любой компании – это работающие в ней люди, давно стало аксиомой успешной работы на рынке. Именно сами сотрудники являются главным сосредоточием знаний, опыта и навыков, которыми располагает любая организация. Поэтому эффективность и максимальное раскрытие потенциала новичков требует развития разветвленной сети информационных отношений внутри компании. Для этого самим управленцам необходимо научиться мыслить совершенно иначе. По мнению авторов исследования, вместо вопроса самим себе «Что мой новый подчиненный должен узнать?», они должны задаться вопросом «С кем мой новый подчиненный должен познакомиться?». Научившись использовать эффективную систему адаптации, управленцы смогут значительно сэкономить свои собственные время и силы, необходимые для быстрой адаптации нового сотрудника. Ведь когда новичку в кратчайшие сроки удается развить эффективную сеть взаимоотношений с коллегами, он уже не будет по каждому поводу хвататься за телефон, бежать в кабинет и заваливать почту руководителя бесконечными письмами.

Показателями успешной социальной адаптации являются высокий  социальный статус индивида в данной среде, а также его психологическая удовлетворенность этой средой в целом и ее наиболее важными для него элементами (например, удовлетворенность работой и ее условиями, ее содержанием, вознаграждением, организацией).

Показателями низкой социальной адаптации являются стремление индивида к перемещению в другую социальную среду (текучесть кадров), аномия и отклоняющееся поведение. Успешность социальной адаптации зависит от характеристик, как самого индивида, так и среды. Чем сложнее новая среда (например, шире спектр социальных связей, сложнее совместная деятельность, выше уровень социальной неоднородности), чем интенсивнее в ней происходят изменения, тем более трудным для индивида оказывается процесс социальной адаптации.

 

3.3 Мероприятие по разработке  четкой политики карьерного роста

 

Основным структурным подразделением по управлению трудовыми ресурсами является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Необходимо отметить тот факт, что отделы кадров, на современном этапе, не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы организации. Негативным является и тот факт, что они структурно разобщены с отделами организации труда и зарплаты, юридическими отделениями и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Это приводит к тому, что службы управления кадрами имеют низкий организационный статус и являются слабыми в профессиональном отношении.

На современном  этапе службы управления кадрами  должны выполнять следующие задачи по управлению трудовыми ресурсами  организации: управление занятостью, оценка и подбор кадров, анализ кадрового  потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров, профессиональная адаптация работников и т.п.

У каждого руководителя всегда свои требования к работе его  подчиненных, но самое важное, чтобы  сотрудники четко знали критерии оценки своей работы, иначе любое  стремление вверх может оказаться  неверным или неудачным. Очевидно, что даже самые прозрачные карьерные программы не являются гарантией того, что абсолютно каждый работник сможет достичь высшей планки, так как очень многое зависит от самого специалиста, от его способностей, амбиций, скорости обучения, а также желания расти и узнавать новое. Но путь к росту и успеху станет намного проще и быстрее при грамотной помощи непосредственного руководителя. И в этом заключается тройной успех: самого сотрудника, его руководителя, а также успех всей компании.

 

Положения политики способствующих повышению карьерного роста в области кадров (Рисунок 17):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 17 – Положения политики способствующих повышению карьерного роста в области кадров

Важным моментом при  создании и внедрении программ карьерного роста является формирование и доведение до всех сотрудников механизма должностного продвижения и требований к каждой должности. Непонимание критериев, по которым происходит дальнейший карьерный рост, отрицательно влияет на персонал, так как сотрудники не имеют четких представлений о том, что же необходимо сделать, чтобы получить желаемое повышение.

Планирование карьерного роста работников можно разбить  на три составные части:

- определения потребностей бизнеса;

- тщательный отбор  кандидатов;

- прогрессирующее обучение с обязательным контролем результатов.

О головокружительном взлете по карьерной лестнице мечтает большинство молодых и талантливых специалистов. Многие из них даже соглашаются на стартовые позиции с невысокой зарплатой, но в крупных транснациональных компаниях, где вертикаль профессионального роста упирается чуть ли не в небо. Своей энергией, напором, способностью принимать нестандартные решения они пробивают себе дорогу наверх и в сжатые сроки могут достигнуть довольно высоких результатов. Таких сотрудников, как правило, замечают руководители компаний и назначают на ответственные посты.

Широко распространено мнение о том, что карьерное движение – это гонки по вертикали: повышение в должности, рост заработной платы. Но если работодатель или сам специалист чувствуют, что пока еще рано говорить о руководящих позициях, а профессиональный рост застопорился, то стоит рассмотреть и другие возможности развития внутри компании.