Отчет по практике в Федеральном государственном учреждении «Кадастровая палата» по Курганской области

Кроме того, способы включения  новых сотрудников в жизнь  организации могут существенно  активизировать творческий потенциал  уже работающих сотрудников и  усилить их включенность в корпоративную  культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

 

2.4 Анализ системы адаптации человека в организации

 

Адаптацию можно рассматривать как динамический процесс постоянного приобретения и потери ресурсов взаимодействующих субъектов. В масштабе жизнедеятельности отдельного человека имеют место как процесс приобретения (профессионализм, мастерство, мудрость, самоактуализация, самоэффективность), так и параллельный процесс потери его ресурсов (профессиональная деформация личности, физические и психические заболевания). В масштабе подразделения и организации – это большая или меньшая эффективность реализации ими внешних, социально заданных функций по созиданию общественно значимых результатов. Эффективное использование активности отдельных субъектов в масштабе организации предполагает выявление всей системы адаптационных и регуляторных механизмов, рассматриваемых как динамический процессе постоянного порождения и разрушения ресурсов взаимодействующих субъектов.

В целом состояние  вопроса системных механизмов адаптации  можно свести к следующим положениям [5]:

1 адаптация есть постоянный процесс активного согласования человеком своих индивидуальных особенностей (индивидных, личностных) с условиями внешней среды (требованиями рабочего места, особенностями партнеров, социальных групп, организационной культуры и др.), обеспечивающими успешность его профессиональной деятельности и полноценную личностную самореализацию во всех сферах жизнедеятельности;

2 адаптация человека к труду есть совокупность психологических механизмов, проявляющаяся в успешности его профессиональной деятельности, удовлетворенности своим трудом, оптимальной психической и физиологической «цене», затраченной на достижение результата. Они должны быть согласованы с нормативами деятельности, групповыми нормами, требованиями организационной культуры, взаимодействий с партнерами, проявляющимися как оптимальная профессиональная карьера. В целом карьера должна отражать качество согласования «внешних» и «внутренних» условий жизни субъекта, успешность его полноценной самореализации в разных сферах жизнедеятельности.

3. адаптация являет собой фазовый процесс периодических изменений ее форм, обусловленных динамикой совокупности биологических, личностных, профессиональных особенностей человека как субъекта деятельности. Эти фазы проявляются в периодических изменениях структуры ПВК, в периодизации профессиональной карьеры (служебные перемещения, кризисы и др.), в периодах большей и меньшей эффективности его как субъекта труда, в периодах большего или меньшего социального благополучия, в общей динамике жизненных кризисов и возможностей максимальной самореализации – в стадиях подъема («акме»), достижения и сохранения стабильности («плато») и инерции (спада). (Рисунок 14).

 

 

Рисунок 14 – Положения  механизма адаптации

Проанализировав систему  управления персоналом можно сделать  вывод, что в Учреждении увольнение работников происходит не только по причинам конфликтов с руководством и не соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, но и в связи с тем, что в Учреждении не разработана система адаптации человека к организации.

Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку.

В Учреждении можно выявить несколько причин, влияющих на состояние адаптации человека к организации:

1 нет специальной программы, осуществляемой как в форме бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

- функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности;

- рабочие обязанности и ответственность: детальное описание работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника);

- представление сотрудников  подразделения.

2 на предприятиях не практикуется наставничество, когда опытный работник передает знания и навыки молодому в процессе делового общения на рабочем месте. Не проводится инструктаж - наглядная демонстрация приемов и навыков работы. Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации.

3 в современных крупных корпорациях используют такую форму обучения на рабочем месте, как ротация. Она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях. Это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию. В «Кадастровой палате» и этот способ адаптации отсутствует.

4 не проводятся семинары и тренинги, нацеленных на снятие психологических и организационных преград, мешающих полноценно участвовать в работе коллектива. Новички получают неформальные поручения, вовлекающие их в межличностный контакт.

5 так же одной из причин может являться отсутствие метода «Деловая игра», при котором участники игры с помощью проигрывания определенных ролей в свободной от риска ситуации обнаруживают свои значимые для организации черты поведения, с помощью руководителя, друг друга и самостоятельно критически анализируют их, обучаются более эффективному способу поведения и тренируются в его совершенствовании. Роли могут быть самые различные: начальника, руководителя проекта, специалиста, сотрудника, преподавателя и т.д.

Повышенное внимание к адаптации сотрудников объясняется  стремлением компаний повысить конкурентоспособность  за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации  и корпоративной этикой.

Если руководство будет заниматься развитием в организации эффективной процедуры адаптации, то получат следующий результат [11]:

1 Сокращение текучести  кадров.

2 Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

3 Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

4 Развитие позитивного отношения новичка к работе и организации.

5 Снижение конфликтных ситуаций в коллективах.

Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически  приводит к снижению этих результатов.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы  на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Любая профессиональная деятельность уже на стадии освоения, а в дальнейшем при регулярном выполнении деформирует личность. Многие качества человека остаются невостребованными, развиваются профессиональные акцентуации – чрезмерно выраженные качества, отрицательно сказывающиеся на деятельности и поведении специалиста. Очевидно, что многолетнее выполнение профессиональной деятельности должно сопровождаться и ее совершенствованием. При этом неизбежны периоды стабилизации. На начальных стадиях они недолговременны, в последующем увеличиваются. В, крайних случаях уместно говорить о наступлении профессиональной стагнации личности. Личность особенно уязвима для появления профессиональных деформаций в моменты кризисов своего профессионального становления. Непродуктивный выход из них искажает последующее профессиональное развитие субъекта.

Таким образом,  по результатам  анализа системы управления персоналом и причинам не совершенной адаптации были выявлены следующие недостатки:

1 текучесть кадров в Учреждении высокая;

2 отсутствие системы адаптации человека к организации;

3 нет четкой линии карьерного роста для молодых специалистов.

 

3 Разработка плана мероприятий  по совершенствованию механизма  адаптации человека к организации

 

3.1 Мероприятие по снижению  высокой текучести кадров в  организации

 

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании [15].

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть кадров можно разделить на виды (Рисунок 15):

 

 

Рисунок 15 – Виды текучести кадров

В Учреждении проведен опрос, по какой именно причине увольняются  работники, опрос показал следующие  результаты:

 

Рисунок 16 – Процентные показатели причин увольнений

 

В результате опроса можно  сделать вывод, что большинство сотрудников организации увольняются в связи с тем, что их не устраивает заработная плата. Это является основной причиной увольнений работников, и составляет 43%. Остальная часть сотрудников увольняется по следующим причинам: отсутствие перспектив – 24%, не сложились отношения с руководством (коллективом) – 11%, не устраивает график работы – 6%, неудобное расположение места работы – 5%, и часть уволившихся не указали причину своего увольнения, их часть составила – 11%.

Деятельность отдела кадров оценивается на среднем уровне и можно провести несколько мероприятия по его повышению:

- планирование кадровой  работы с персоналом (составление  планов и прогнозов движения персонала, выявление потребности в персонале);

- разработка  системы кадрового резерва;

- разработка графика и календарного плана обучения персонала;

- разработка графика и календарного плана проведения аттестации персонала;

- направление  сотрудников отдела кадров на  повышение уровня квалификации (курсы, семинары, тренинги) не менее 1 раза в год.

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а  значит и корпоративному духу, что  неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

С причинами текучести  персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние [19]:

 

Таблица 9 – Причины текучести кадров и способы их устранения

№ п/п	Причина	Способ устранения причины
1	2	3
1	Неконкурентоспособные ставки оплаты	- проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями
2	Несправедливая структура оплаты труда.	- пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; - если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их
3	Нестабильные заработки	- проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала
4	Плохие условия труда	- разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, состояние систем отопления, кондиционирования добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса
5	Деспотичное или неприятное руководство	- каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности; - проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения
Продолжение таблицы 9
1	2	3
6	Работа, в которой нет особой нужды	- возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности
7	Неэффективная процедура отбора и  оценки кандидатов	- для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов
8	Неадекватные меры по введению в  должность	- по кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается
9	Работа с персоналом по принципу «соковыжималки»	- «выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам
10	Имидж компании	- следует рассмотреть сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов