Оценка и анализ издержек торгового предприятия ТК «Солнышко»

 

2.1.2. Доходы и прибыль  фирмы.

 

Эффективность размещения фирмой своих ресурсов отражается не только на издержках производства. Минимизация издержек создает условия для появления и роста прибыли фирмы. При этом, поскольку издержки отражают затраты фирмы в процессе производства, прибыль является главным результатом этого процесса. Поэтому основной мотив деятельности фирмы — стремление к максимальной прибыли.

 

Прибыль выступает критерием эффективного размещения ресурсов, ключевым показателем деятельности фирмы. Почему? Ведь на практике далеко не каждая фирма ставит безусловной целью своей деятельности получение прибыли. Многие фирмы стремятся либо к достижению личного благосостояния ее владельцев и работников, либо к расширению объема продаж ради обеспечения устойчивости на рынке, либо к завоеванию новых рынков и т.д. Однако какие бы цели ни ставила перед собой фирма, именно прибыль является средством их успешного достижения. Поэтому экономическая теория рассматривает прибыль в качестве общего для всех фирм критерия эффективности.

 

Понятие прибыли . Прибыль обычно трактуется как разница между доходами и издержками. Соответственно видам издержек фирмы доход подразделяют на общий, средний и предельный.

 

Общий доход  — это денежная сумма, поступающая от продажи определенного количества товаров (выпуска). Он равен цене товара, умноженной на количество товара.

 

Средний доход  — это общий доход, деленный на количество единиц продукции, т.е. цена единицы товара.

 

Предельный доход  — это приращение дохода за счет бесконечно малого увеличения произведенной и проданной продукции (увеличение продаж на одну единицу товара).

 

Однако превышение доходов над издержками — это так называемая бухгалтерская прибыль,  так как она отражает разницу между выручкой фирмы от реализации продукции и денежными (реально оплаченными) затратами фирмы на ее производство. Но для фирмы важна экономическая прибыль  — превышение дохода фирмы над всеми осуществленными с ее стороны и возможными, но упущенными затратами.

 

Рассмотрим пример. Допустим, на открытие магазина затрачено в качестве авансированного капитала 20 тыс. руб. Выручка от деятельности магазина составила 40 тыс. руб. за год. Казалось бы, прибыль должна быть равна 20 тыс. руб. Но это не так. Владелец магазина, занявшись своим бизнесом, лишился определенной суммы заработка по найму, доходов от денежных средств, которые он мог бы вложить в покупку акций, приносящих дивиденды. Если предположить, что такого рода суммы в общей сложности достигают 12 тыс. руб., то окажется, что вся сумма затрат на открытке магазина составит для ее владельца уже не 20 тыс., а 32 тыс. руб. Соответственно и прибыль окажется равной не 20 тыс. (40 — 20), а лишь 8 тыс. руб. (40 — 32).

 

Такая очищенная от всех видов издержек (включая издержки, возникающие в процессе экономического выбора) прибыль получила в экономической теории название экономической прибыли.  Она представляет собой разницу между выручкой от реализации продукции и альтернативными издержками. Эта прибыль всегда отличается от "бухгалтерской" прибыли на величину "неявных" издер­жек. Именно экономическая прибыль играет роль важного стимула эффективного распределения фирмой ресурсов.

 

В условиях рыночной экономики на формирование прибыли фирмы помимо издержек производства влияет и спрос на выпускаемую продукцию. При этом характер спроса определяет особенности получения дохода в условиях совершенной и несовершенной конкуренции.

 

При анализе дохода, получаемого фирмой, особо выделяется показатель предельного дохода, или дополнительного дохода, от продажи одной единицы продукции.

 

2.1.3. Управление издержками  предприятия.

 

Появление системы стратегического управления издержками (SCM) явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

 

1. Анализ цепочек ценностей.

 

2. Стратегическое позиционирование.

 

3. Мониторинг издержек.

 

Под цепочкой ценностей , следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

 

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве, используя одну из стратегий:

 

- либо поддерживая низкие  затраты (лидерство на основе  затрат),

 

- либо предлагая потребителям  разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации  продукции).

 

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

 

Затратообразующие факторы рассматриваются в рамках SCM более широко, чем в предыдущем разделе. Их список далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов – это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию.

 

1) Использование концепции  цепочки ценностей.

 

Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах происходящих внутри предприятия – ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная от выплат поставщикам и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

 

Начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может существенно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для “привязывания” определенных клиентов к предприятию на долгий срок.

 

2) Акцент на стратегическое  позиционирование.

 

Как уже отмечалось ранее, в рамках SCM используются два способа развития устойчивого конкурентного преимущества: низкая себестоимость (лидерство по затратам) и дифференциации продукции.

 

Основной акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:

 

- экономия за счет масштаба  производства,

 

- использование опыта  управления себестоимостью в  виде построения эмпирических  зависимостей издержек от различных  факторов бизнеса,

 

- строгий контроль затрат,

 

- сведение к минимуму  затрат в таких сферах, которые  исследование и разработки, обслуживание  клиентов, реклама и продвижение  товара.

 

Существуют фирмы, которые успешно используют такую стратегию.

 

В рамках стратегии дифференциации основной акцент делается на создание такой продукции, которая ощущается потребителями как нечто уникальное и потому привлекательное. Подходы к дифференциации предполагают приверженность к торговой марке. Наличие устойчивого, хорошо узнаваемого бренда фирмы являются необходимым условием реализации стратегии дифференциации.

 

В качестве примера того, каким образом стратегическое позиционирование может оказывать существенное влияние на роль анализа затрат, рассмотрим решение о вложении средств в совершенствование системы планирования затрат на производство. Для предприятия, которое осуществляет стратегию лидерства по затратам в развитом торговом бизнесе, скорее всего повышенное внимание к калькуляции себестоимости будет очень важным постоянным инструментом. С другой стороны, для предприятия, которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынке, в быстро растущем и быстро меняющемся направлении бизнеса тщательно спланированные издержки, очевидно, окажутся гораздо менее важными.

 

Для оценки стратегического позиционирования в рамках SCM важно осознание стратегической направленности предприятия, которое изложим ниже в соответствии с предложением The Boston Consulting Group. Целесообразно рассмотреть три стратегические направленности:

 

1. Наращивать. Эта стратегическая  направленность ставит целью  расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения  прибыли и денежных потоков. Это  направление предполагает широкомасштабные  инвестиционные программы, и потому  заработанных фирмой денег часто  будет нехватать на финансирование инвестиций. Та бизнес-единица компании, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.

 

2. Поддерживать. Эта стратегическая  направленность связана с удержанием  завоеванной доли рынка и, соответственно, позиций предприятия по отношению  к конкурентам. Отток денег для  предприятия, выбирающих такую стратегию, скорее всего, приблизительно будет  равен денежному притоку. Эту  стратегическую направленность  обычно реализуют предприятия  на быстро меняющемся рынке, например, компьютерные производители.

 

3. Использовать достижения.  Эта стратегическая направленность  подразумевает в качестве цели  получение максимальных краткосрочных  прибылей и денежных доходов  даже за счет снижения доли  на рынке. Эту стратегическую  направленность обычно выбирают  предприятия с большой долей  рынка в медленно растущих  отраслях (например, American Brands в производстве табачной продукции).

 

Выбор стратегической направленности предопределяет отношение предприятия к вопросам планирования издержек и бюджетирования.

 

Следует подчеркнуть, что вопросы стратегической направленности (расширять, поддерживать и использовать достижения) нельзя рассматривать отдельно от вопросов стратегического позиционирования для достижения конкурентных преимуществ. Дело в том, что сделав выбор в отношении лидерства по затратам, предприятие вряд ли сможет рассчитывать практически реализовать для себя стратегию наращивания, так как для последней имманентным является непрерывное пополнение и обновление портфеля товарной продукции. На рис.2.1 представлена схема совпадений и противоречий между этими двумя факторами.

 

 

 

Рис. 2.1. Соответствиеи противоречие в построении системы управления издержками

 

Методология использования стратегического позиционирования сопряжена с влиянием риска. Предприятия, принявшие стратегию диверсификации продукции, принципиально подвержены большему риску, чем предприятия, ориентированные на лидерство по издержкам. В этой связи отношение к планированию и управлению издержками во втором случае более жесткое, минимизирующее риск за счет строгого соблюдения всех нормативов и плановых показателей.

 

В условиях стратегии диверсификации продукции предприятие часто сталкивается с необходимостью модификации существующих продуктов и (или) ввода в действия новых. В этих условиях степень неопределенности достаточно высока по определению. Предприятие подвержено большому риску.

 

Стратегические цели в различных вариантах формулируются в следующем виде:

 

- Проникновение на рынок  продукции 

 

- Захват рынка

 

- Увеличение рентабельности  продаж 

 

- Рост объемов продаж 

 

- Увеличение рыночной  стоимости предприятия

 

3)Мониторинг издержек  как средство достижения стратегических  целей.

 

Основная задача системы мониторинга заключается в регулярной оценке состояния предприятия, используя некоторый ограниченный набор финансовых показателей в отношении издержек предприятия. Эти показатели должны наилучшим образом характеризовать состояние предприятия на ограниченном промежутке времени.

 

Мониторинг играет существенную роль в процессе достижения стратегических целей предприятия, что может быть представлено в виде следующей последовательности действий:

 

- Определение стратегических  целей предприятия.

 

- Разработка тактических  целей.

 

- Выбор показателей контроля эффективности деятельности предприятия.

 

- Определение нормативных  и допустимых уровней показателей.

 

- Оценка и сравнение  фактических значений показателей  с нормативными и допустимыми  уровнями.

 

- Принятие управленческих  решений и корректирующие воздействия.

 

- Контроль эффективности  корректирующих воздействий.

 

2.2. Анализ издержек обращения  по общему объему, составу и  структуре в торговле 

 

Анализ издержек обращения розничного торгового предприятия (организации) обычно начинают с сопоставления фактических данных с плановыми и данными прошлых периодов. Разница между фактической и плановой суммой издержек (или в динамике) представляют собой абсолютное отклонение (экономию или перерасход) . На основе абсолютных данных нельзя давать объективную оценку выполнения плана и динамики издержек обращения. С увеличением объема товарооборота растет сумма издержек обращения, и наоборот, уменьшение товарооборота, как правило, приводит к абсолютной их экономии. Следовательно, анализ торговых расходов следует увязывать с изучением товарооборота, т.е. давать оценку издержкам не по сумме, а по их уровню в процентах к товарообороту. Отклонение по уровню издержек обращения (от плана или от данных прошлых периодов) называется размером снижения или повышения их уровня . Он показывает, на сколько процентов к товарообороту фактический уровень расходов выше или ниже базисного (планового или фактического за прошлый период). Отношение размера снижения (или повышение) уровня издержек обращения к базисному, выраженное в процентах, называется темпом изменения (снижения или повышения) уровня издержек обращения . Темп изменения показывает, на сколько процентов снизился или повысился фактический уровень издержек обращения отчетного периода по отношению к базисному (плановому или фактическому уровню за прошлый период), если последний принять за 100%.