Мотивація та оплата праці

8. Ретельне дотримання важливого положення про те, що однаковим додатковим зусиллям завжди відповідатиме однакова премія. За наявності кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових (фізичних, розумових) зусиль.

Тільки комплексне врахування названих основних принципів (положень, вимог) може забезпечити побудову й застосування ефективно діючої системи преміювання відповідних категорій персоналу підприємства (організації).

 

3.4. Організація преміювання окремих категорій персоналу

Вплив систем заохочування на результат господарювання тієї чи тієї виробничої структури багато в чому залежить від практичної організації преміювання окремих категорій персоналу. Існують певні відмінності організаційно-методичного характеру між преміальними системами, що використовуються для заохочення робітників, і системами, призначеними для спеціалістів і службовців.

Організація преміювання робітників за основні результати діяльності охоплює: виокремлення індивідуальних і колективних систем стимулювання, вибір показників преміювання за видами виробництва, диференціацію розмірів премій за показниками та умовами заохочення, розподіл премії на підставі КТУ тощо.

Індивідуальне преміювання використовується тоді, коли організація виробництва передбачає роботу кожного з членів колективу незалежно від інших (за наявності обліку індивідуальних результатів праці). У таких випадках показники й умови преміювання встановлюються безпосередньо за професіями або видами робіт, а премія нараховується на основну заробітну плату окремого робітника залежно від індивідуальних результатів його роботи.

Колективне стимулювання може застосовуватися як за колективної, так і за індивідуальної організації праці.

Колективну премію нараховують залежно від стану виконання колективних показників діяльності на основну заробітну плату бригади (дільниці, цеху). Потім колективну премію розподіляють між робітниками з урахуванням їхнього особистого внеску, виходячи з основної заробітної плати, відпрацьованого часу та коефіцієнта трудової участі.

Вибір показників преміювання залежить від завдань, поставлених перед об'єктом стимулювання (робітником, бригадою, цехом). Конкретні показники преміювання робітників основного виробництва наведено в табл. 4.

Організацію преміювання робітників, зайнятих обслуговуванням основного виробництва, треба здійснювати з використанням показників, що безпосередньо характеризують ефективність їхньої діяльності, а саме:

а) забезпечення ритмічної роботи устаткування, що обслуговується, підвищення коефіцієнта його використання:

б) зменшення кількості випадків і тривалості несправності машин та устаткування;

в) збільшення міжремонтного періоду експлуатації, скорочення витрат на обслуговування і ремонт обладнання;

г) безперебійне забезпечення робочих місць інструментом, енергією, пальним тощо.

Робітників-контролерів, наприклад, треба преміювати тільки за , показниками, що характеризують їхні зусилля стосовно забезпечення належного рівня якості продукції, що виготовляється (послуг, що надаються).

Зокрема, до таких показників належать: скорочення кількості повернень продукції незадовільної якості з дальших операцій, ретельне відбраковування продукції, виконання програми з профілактики (запобігання) браку. При цьому розміри премій контролерам встановлюють залежно від того, наскільки стабільними є результати їхньої роботи, тобто протягом якого періоду вони досягають позитивних результатів у забезпеченні високої якості продукції (роботи, послуг).

Організація преміювання різних функціональних груп спеціалістів і службовців має такі особливості. Так, спеціалістів основних виробничих підрозділів рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства (установи, організації) в цілому (показники преміювання повинні передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи саме цього підрозділу, зростання ефективності його діяльності).

У практиці господарювання найчастіше використовуються варіанти організації преміювання спеціалістів і службовців функціональних підрозділів за показниками, що характеризують результати роботи:

1) певного підрозділу з використанням як додаткових показників (умов) основних результатів діяльності підприємства в цілому;

Таблиця 4

Загальновживані показники преміювання робітників основного виробництва

Напрями стимулювання Показники преміювання

•Поліпшення якості продукції (робіт, послуг)	*Збільшення здавання продукції  з першого подання  *Скорочення кількості випадків  повернення неякісної продукції, рекламацій  * Поліпшення гатунку (сортності) продукції  * Зниження браку, відсутність претензій  з боку ВТК і споживачів
•Освоєння прогресивної технології та нової техніки	* Скорочення термінів освоєння  прогресивної технології  * Підвищення коефіцієнта завантаження  нового устаткування  * * Зменшення  витрат на експлуатацію нових  машин
•Зниження матеріальних витрат	* Зменшення технологічних витрат проти нормативного рівня * Зменшення відходів на одиницю  продукції проти фактично досягнутого  рівня  * Економія окремих видів матеріальних  ресурсів (сировини, матеріалів, інструменту, енергії, запасних частин тощо)
•Зростання продуктивності праці	* Збільшення виробітку продукції (надання послуг) у розрахунку  на одного робітника  * Зниження трудомісткості одиниці  продукції (послуг)  * * Виконання  обсягів робіт з меншою кількістю  робітників

 

2) підприємства в цілому  з використанням як додаткових показників (умов) преміювання результатів роботи того чи того підрозділу;

3) як даного підрозділу, так і підприємства (установи) в  цілому Можливий варіант показників  та умов преміювання спеціалістів  і

 

Таблиця 5

Показники та умови преміювання працівників основних функціональних відділів великого виробничого підприємства

Назва відділу	Показники преміювання	Умови прміювання
Відділ головного конструктора	*Виконання плану підготовки  виробництва та випуску нових  виробів *Виконання встановленого завдання з підвищення технічного рівня виробів		*Головна умова. виконання планового (розрахункового) рівня прибутковості підприємства   *Додаткова умова: 100-відсоткове виконання договірних зобов'язань щодо поставок продукції
Відділ головного технолога	*Виконання плану-графіка  технологічної підготовки виробництва  нових виробів  *Досягнення запланованого  рівня продуктивності праці на  підприємстві
Відділ головного механіка (енергетика)	*Виконання плану-графіка  планово-запобіжного ремонту устаткування *Брак претензій від  виробничих підрозділів щодо  технічного стану та якості  ремонту устаткування
Планово-економічний відділ	*Якісна розробка та  своєчасне доведення до структурних  підрозділів планових завдань (техніко-економічних  показників) *Своєчасне оформлення  договорів на поставку продукції
Виробничо-диспетчерський відділ	*Досягнення встановленого  коефіцієнта ритмічності випуску  продукції  *Дотримання нормативу  незавершеного виробництва на  підприємстві в цілому
Відділ організації праці та заробітної плати	*Виконання плану-графіка  перегляду норм трудових витрат  і нормування нових технологічних  процесів  *Дотримання нормативу  співвідношення між зростанням  середньої заробітної плати та  продуктивності праці
Відділ (сектор) збуту продукції	*Виконання плану-графіка  відвантаження готової продукції *Дотримання нормативу  залишків готової продукції на  складі

 

 

службовців технічних та економічних відділів виробничого підприємства наведено в табл. 5.

Практику нарахування премії всьому колективу підрозділу (управління відділу, сектора) зв'язано зі встановленням порядку її розподілу між конкретними виконавцями. Зазвичай такий порядок передбачає розподіл колективної премії з використанням КТУ. Для оцінювання особистого трудового внеску (розрахунку КТУ) можна застосовувати такі параметри, як: обсяг виконуваних робіт за конкретною функцією управління, їхня напруженість, якість роботи, виробнича й творча активність, виконавська дисципліна тощо.

 

3.5. Участь працівників  у прибутках підприємства (установи, організації)

Участь у прибутках (доходах) або стимулювання персоналу через прибутки полягає в розподіленні певної їхньої частини між працівниками підприємства. Таке розподілення може бути строковим (наприклад, щомісячні виплати) або відкладеним (на кілька місяців або навіть років), а також може набирати форми грошових виплат або передавання працівникам певної кількості акцій підприємства.

Наявність різних форм участі у прибутках пояснюється тим, що навіть найдосконаліші системи індивідуальної чи колективної оплати праці не завжди здатні породжувати в усіх працівників підприємства справжнє бажання бути співпричетним до стабільно високих загальних результатів діяльності. Справедливий, чіткий і зрозумілий для всіх розподіл частини прибутків між «економічними агентами» — власником, адміністрацією, спеціалістами, робітниками — усе більше стає визначальним не тільки для створення позитивного соціально-психологічного клімату, а й для процвітання будь-якого підприємства (фірми).

Додаткові виплати з прибутків залежать від багатьох обставин, включаючи, зокрема, рівень витрат на виробництво і рівень цін, конкурентні позиції, фінансову ситуацію підприємства тощо. Їхні розміри визначаються окремою угодою, що укладається між відповідними сторонами в рамках проведення колективних переговорів на підприємстві — під час укладання тарифних угод, як правило.

Системи участі в прибутках диференціюються залежно від показників та засобів мотивації (рис. 4).

Конструюючи ту чи ту систему участі, котра базується на показникові прибутку, слід ураховувати труднощі щодо визначення безпосереднього зв'язку між зростанням прибутку і внеском конкретного працівника. Ось чому часто-густо впроваджуються системи мотивації, що зв'язуються з результатами власне виробничої діяльності (економія ресурсів, зростання обсягу продажу тощо).

Відтак системи участі в прибутках трансформуються в системи участі в результатах діяльності.

Система оцінки заслуг передбачає оцінювання зусиль і поведінки працівника за низкою чинників. Для кожного чинника визначається система балів, а для розрахунків оцінки на різних рівнях встановлюються відповідні норми. Періодично розраховується показник ефективності діяльності працівника. Підсумкові результати показують відповідний рівень додаткової (понад заробітну плату за тарифом) винагороди.

Системи стимулювання конкретних обсягів продукції, робіт, продажу тощо найуспішніше можна застосувати в більш-менш автономних структурах із завершеним виробничим циклом.  
 

Рис. 4. Класифікація систем участі працівників підприємств у прибутках.

Такі структури здебільшого мають власний бюджет, що є пропорційним, наприклад обсягу продажу продукції. Відтак персонал відчуває прямий зв'язок між ефективністю праці та успіхом підприємства на ринку, тобто його процвітанням та прибутковістю.

Системи розподілу прибутку, зумовленого зростанням продуктивності праці, проектують у такий спосіб, щоб зменшити питомі витрати через заохочування до більш високої результативності праці без підвищення постійних витрат, що пов'язані зі збільшенням трудомісткості.

Одна з найбільш відомих і водночас простих систем базується на визначенні так званого «загального коефіцієнта». Останній розраховують як співвідношення сукупних витрат на робочу силу та обсягу продукції, що реалізується. Це співвідношення, котре є стабільним на підприємствах, наприклад, більшості галузей обробної промисловості, береться за базовий рівень коефіцієнта.

Використовуючи цей базовий коефіцієнт і враховуючи обсяг продукції, що реалізується за конкретний період, знаходять припустимі витрати на робочу силу. Потім ці витрати порівнюють із фактичною заробітною платою.

Якщо фактичні витрати нижчі за припустимі, виплачують премію персоналу на рівні 40—75% від отриманої економії (зростання прибутку).

Що стосується систем преміальних виплат, то розмір премій має узгоджуватися не з рівнем основної заробітної плати, а з конкретними досягненнями підприємства та більш-менш точним виявленням внеску кожного працівника в загальну справу.

Системи колективного стимулювання застосовуються, як правило, тоді, коли заохочення працівників через їхню участь у прибутках є можливим тільки на груповій основі. При цьому груповий бонус здебільшого розподіляється в тій самій пропорції, що й основна заробітна плата.

Перевага такого підходу (за певних його недоліків) полягає в тім, що за скрутних обставин у групі гарантується відносно справедливий розподіл обсягу робіт.