Мотивация труда

Материальное стимулирование может  оказывать прямо противоположное  воздействие на сотрудников  – мотивирующее и демотивирующее.⁵

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные материальным стимулированием работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

Всем хорошо известен пример забастовок Воркутинских шахтеров в 1992-94 годах, когда  из-за невыплаты заработной платы в течение нескольких месяцев простаивали шахты. В результате забастовок было закрыто несколько шахт, оказавшихся не в состоянии восполнить потери от прекращения добычи угля.

С другой стороны, эффективная система  материального стимулирования положительно влияет на производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Основное значение системы материального  стимулирования заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы материального стимулирования.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между  собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система материального стимулирования должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации  не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы материального стимулирования.⁶

Стимулирование производительного  поведения. Вознаграждение должно ориентировать  работников на те действия, которые  необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии  компании должны поощряться через систему материального стимулирования.

Контроль за издержками на рабочую  силу. Продуманная система материального  стимулирования позволяет организации  контролировать и эффективно управлять  затратами на рабочую силу, обеспечивая  при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.

Административная эффективность  и простота. Система материального стимулирования должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае, она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать). С другой стороны, – проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Однако цели системы материального стимулирования могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство организации должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредотачиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Четкое представление о целях  в области материального стимулирования дает руководителям организации  возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

1.3 Механизм реализации  социальных условий для работников

      как  один из факторов повышения трудовой активности

Из выше изложенного можно сделать  вывод о том, что экономические  факторы являются базой, фундаментом  при создании внутрифирменного механизма  мотивации труда. В то же время  первичность экономических мотивов  всегда связана с мотивами социальными. Более того, когда основные материальные потребности удовлетворены, деятельность людей все более определяется социальными мотивами.

Очевидно, что при достижении определенного  уровня благосостояния как в целом  в обществе, так и на уровне конкретного индивида, социальные мотивы деятельности начинают преобладать. Эта тенденция была отмечена рядом российских ученых как преобладающая для наиболее развитых стран мира.

Необходимо определить, какие же социальные факторы формируют механизм мотивации труда на предприятии. Для определения тех из них, которые должны войти в его структуру, целесообразно перечислить их все. На западных фирмах социальные факторы, которые обычно учитываются, следующие:

• пенсионное страхование;
• страхование по безработице;
• страхование по болезни;
• общие отчисления, которые используются на льготное питание работников,
• доплаты на коммунальные услуги, медицинское обеспечение, помощь семье, организация досуга.⁷

Эти факторы требуют обязательных и немалых затрат, которые покрываются  частично из прибыли, а частично (первые три) входят в издержки фирмы и способствуют более успешной деятельности ее работников.

В то же время они являются обязательными  для фирмы, что особо оговорено  законодательством разных стран  и ежегодными трудовыми соглашениями между предпринимателями и профсоюзами независимо оттого, плохо или хорошо работает работник.

Механизм мотивации труда должен включать те социальные факторы, которые  относятся к числу добровольных со стороны работника и фирмы  и которые ориентированы в  будущее. Социальные факторы, используемые в механизме мотивации труда, должны быть ориентированы на интересы работников. Они должны:

• приводить в соответствие желания работников с целями предприятия, то есть формировать внутрикорпоративную цель;
• способствовать идентификации работников со своим предприятием;
• повышать производительность труда, поддерживать его интенсивность и желание сотрудников работать;
• социально развивать работников, способствовать повышению их социального статуса;
• поощрять инициативу работников при решении их собственных проблем и проблем предприятия;
• улучшать микроклимат на предприятии;
• формировать у работников и общественности положительное мнение о предприятии, то есть укреплять деловой имидж предприятия.

Социальные факторы мотивации  труда должны органично входить в социальную политику фирмы, т.к. фирма может достигнуть успеха в современных условиях только тогда, когда работники почувствуют, что, во-первых, к ним относятся не просто лучше, чем на других предприятиях, а как к равноправным партнерам; и, во-вторых, тогда, когда у работников будет возможность саморазвития и творческого роста на предприятии. Следовательно, социальные факторы мотивационного механизма должны, с одной стороны, быть привлекательны для работников, а, с другой, ориентированы на успех фирмы.⁸

Социальные факторы мотивации  труда должны соответствовать социальной политике фирмы. С другой стороны, социальная политика предприятия (фирмы) должна в  современных условиях отвечать следующим  принципам.

1.Соответствовать материальным и нематериальным интересам работников фирмы.

2. Предоставляемые социальные услуги (в том числе предназначенные  для развития и саморазвития  наемных работников) должны быть  известны им и восприниматься  как неизбежное условие дальнейшего  роста экономического и социального статуса на предприятии, добровольно предлагаемое фирмой наиболее инициативным работникам.

3. Социальная политика предприятия  должна быть экономически выполнимой  и в условиях рыночной экономики она должна ориентироваться на соотношение между расходами на ее осуществление и достигаемым в конечном итоге результатом.

4. Те социальные потребности,  которые в той или иной мере  уже удовлетворяются государством  или какими-либо общественными  институтами, не должны быть  предметом социальной политики  на предприятии.

Принципы социальной политики, не являются чем-то застывшим и раз  и навсегда определенным. Они меняются, так как меняются интересы наемных  работников и фирм, меняется вся  система ценностей в обществе, а с нею меняются и принципы организации социальной политики на предприятии.

Социальная политика предприятия  – это неотъемлемый элемент внутрифирменного механизма мотивации труда, в  котором используемые социальные факторы  способствуют более эффективному труду  работников. Цель внутрифирменного механизма мотивации труда: побудить работника работать более инициативно и творчески, сделать его сохозяином на предприятии.

Внутрифирменный механизм мотивации  труда призван как бы сформировать того работника, который бы максимально  отвечал потребностям фирмы. И, в то же время, он должен создать работнику такие условия для деятельности, при которых сам работник помог бы фирме стать такой, которая бы отвечала его потребностям. Другими словами, социальные факторы формирования внутрифирменного механизма мотивации труда всегда имеют целевую установку на перспективу.⁹

Необходимо определить те социальные факторы, которые целесообразно  задействовать в механизме мотивации  труда, и раскрыть их содержание.

Первая группа социальных факторов – повышение  социального статуса работника на предприятии. Исходя из целевого подхода к определению социальных факторов, выделим следующие направления применения этой группы факторов:

1.1. Развитие профессиональных  способностей наемного работника,  используя обучение в процессе  труда;

1.2. Повышение по службе;

1.3. Ротация;

1.4. Участие в  рабочих совещательных органах:

1.5. Обучение с  отрывом от производства (профессиональная  переквалификация).

Вторая группа социальных факторов - повышение социального  статуса работника в обществе (развитие социальной компетентности):

2.1. Развитие интеллектуальных  способностей наемного работника,  используя его внепроизводственную  деятельность вне предприятия  (внепроизводственное обучение по  специальности);

2.2. Привлечение  к решению проблем предприятия,  используя возможности внешней среды;

2.3. Внепроизводственное  обучение не по специальности;

2.4. Привлечение  для решения личных проблем  работников с помощью предприятия;

2.5. Решение личных  проблем работников, используя возможности  внешней среды. 

Как видим, первая группа факторов формируется на предприятии и направлена на развитие работника, причем, в этой группе четко прослеживается деятельная роль самого предприятия. Во второй группе (более высокий уровень мотивации) прослеживается деятельная роль самого работника: здесь уже не предприятие что-то делает для работника, а идет отдача – работник начинает что-то делать для предприятия сверх того минимального уровня, который оговорен трудовым соглашением.¹⁰

Другими словами, на втором, более высоком уровне мотивации, так же идет развитие профессиональных и интеллектуальных способностей работника, но оно уже в меньшей степени связано с помощью предприятия. Напротив, здесь уже происходит идентификация работника со своим предприятием и он, используя возможности внешней среды (зная их и умея ими воспользоваться), начинает помогать предприятию.

Этот более  высокий уровень мотивации можно  назвать идентификационным. Это  уровень, на котором формируются  традиции предприятия (фирмы), которые  сохраняются и развиваются со сменой поколений. На том уровне формируется корпоративная цель, способная объединить интересы работодателей и наемных работников.