Лекции по "Экономический риск"

В эффективной системе  управления рисками стратегическое управление ими должно быть централизовано. Оперативное управление рисками  необходимо осуществлять в месте их возникновения. Например, при централизации управления финансовыми потоками или процессами обеспечения сырьем и материалами оперативное управление возникающими рисками логично осуществлять в соответствующих подразделениях центрального офиса компании. При этом оперативное управление операционными рисками должно производиться на предприятиях, где возникают, например, производственные или экологические риски. Очень важно, чтобы деятельность по управлению рисками распространялась за пределы центральных офисов - на предприятия. Иначе система управления рисками (по крайней мере, в отношении операционных рисков) будет сводиться к поддержке процесса страхования и предоставлению информации об убытках.

На практике можно выделить три основные сферы деятельности специалистов по управлению рисками 2 :

- управление корпоративными  рисками;  
- управление проектными рисками;  
- поддержка корпоративных процедур по взаимодействию с внешними агентами (финансовыми и страховыми рынками, государственными инспектирующими органами, так называемая коммуникативная функция).

Соотношение различных направлений  деятельности в конкретной компании определяется инициатором внедрения  процедур управления рисками.

Алгоритм построения системы управления рисками

Шаг 1. Создание в  центральном офисе компании подразделения, курирующего вопросы управления рисками.

Для этого необходимо:

- определить заказчика  деятельности (акционеры, генеральный,  финансовый директора);  
- выбрать организационную модель подразделения по управлению рисками (распределенная или концентрированная модель);  
- разработать политику в области управления рисками.

Заказчики процесса управления рисками. Традиционно заказчиком выступает финансовая дирекция, так как именно это подразделение заинтересовано в эффективном управлении финансовыми потоками и большей предсказуемости процесса планирования, что является в том числе результатом эффективного управления рисками. Кроме того, управление финансовыми рисками является неотъемлемой частью работы финансовой дирекции. В дирекцию, как правило, входит подразделение, ответственное за обеспечение процесса страхования. На взгляд автора, именно финансовые подразделения в российских компаниях являются наиболее подготовленными к внедрению современных корпоративных стандартов управления, а зачастую и инициируют эти процессы, в том числе внедрение практики управления рисками.

Наиболее существенно организационная структура по управлению рисками трансформируется, когда заказчиком процесса внедрения корпоративных процедур по управлению рисками выступают акционеры компании. В такой системе управление рисками окончательно трансформируется в аудирующую функцию, призванную соотнести реальный и подразумеваемый акционерами уровни риска при инвестировании средств.

Организационная структура . Обобщенно все модели организации управления рисками могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления рисками компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению рисками в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают риски. В такой структуре подразделение по управлению рисками не участвует в оперативном управлении рисками (так называемая распределенная модель).  
Ко второй группе можно отнести такую модель управления рисками, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления рисками (так называемая концентрированная модель). 

Примерная структура  политики по управлению рисками

Политика открывается  общим заявлением о множестве  рисков, которым подвержена организация. Можно перечислить основные типы, избегая излишней детализации.

Далее декларируется принцип  необходимости интегрированного управления рисками на корпоративном уровне. Заявляются цели построения системы по управления рисками, а именно минимизация воздействия неблагоприятных факторов на бизнес в целом (повышение устойчивости бизнеса) и на его отдельные составляющие (защита жизни и здоровья сотрудников, активов владельцев, окружающей среды - как социальной, так и природной). Затем дается описание общего процесса оценки рисков (от идентификации источников опасностей до построения рискового профиля), а также механизмов работы с рисками (см. «Методы управления рисками»), механизмов финансирования риска (см. «Финансирование риска»), определяются приоритеты в выборе механизмов.

Иногда в политику включают раздел по страхованию, где страхование  определяется как один из основных способов финансирования рисков, в  других случаях разрабатывается  отдельный документ, определяющий принципы страхования остаточных рисков. В  этом случае уместно зафиксировать  основные параметры страхования, например определить размер собственного удержания в результате единичного события и суммарно в течение финансового года. В заключении указываются подразделение, ответственное за управление рисками, полномочие по управлению, порядок мониторинга.

Шаг 2. Создание карты  рисков компании.

В общем случае построение карты рисков является необходимой  начальной стадией для построения стратегии по управлению рисками  компании 3 . На этом этапе используются следующие методы:

- интервью с ключевыми  специалистами;  
- анализ корпоративной документации (бюджет, стратегия, корпоративное финансирование, используемая технология (в общем виде), политические риски, корпоративный рейтинг, качество корпоративного управления по аудиторским заключениям и прочее). На этой стадии не анализируются инструкции по эксплуатации оборудования, требования норм безопасности и т. д.;  
- анализ накопленной за время работы статистики (случаи отказов оборудования, нарушение договорных условий поставщиками и т. д.).

Для компании карта рисков является базовым документом. Она  содержит классификатор рисков, матрицу  рисков и другую информацию, собранную  подразделением по управлению рисками  при первичном анализе. В ней  также производится ранжирование рисков. Карта рисков должна быть рассмотрена  и формально принята руководством компании.

Шаг 3. Разработка стратегии по управлению рисками

Именно в стратегии  формулируются принципы выбора механизма  переноса рисков (см. «Методы управления рисками») и их финансирования (см. «Финансирование  риска»), определяются целевые показатели эффективности деятельности по управлению рисками, а также какие риски управляются на уровне центральной компании, какие на уровне акционеров (если это уместно), какие остаются на уровне предприятий (главным образом операционные риски производственных компаний остаются в оперативном управлении предприятий).

Результатом данного этапа  должна стать принятая стратегия  по управлению рисками компании.

Шаг 4. Создание механизмов для оперативного управления рисками

Если все предыдущие действия предпринимались на уровне центрального офиса компании, то на данном этапе  оперативное управление операционными  рисками осуществляется на предприятиях.

Для оперативного управления рисками (создания системы предотвращения внеплановых потерь) нужно разработать  следующие регламенты:

- взаимодействия подразделений,  участвующих в процессе управления  рисками;  
- информирования об инцидентах;  
- проведения внутренних и внешних аудитов системы предотвращения внеплановых потерь;  
- урегулирования внеплановых потерь (со страховыми компаниями и внутри организации).

К системе предотвращения внеплановых потерь относится любая  деятельность, способ-ствущая сохранению собственности владельцев предприятия. Традиционно в западной практике сюда относится и управление всеми расходами на осуществление подобной деятельности. На российских же предприятиях стратегическое управление операционными рисками осуществляется либо на уровне локального предприятия, либо в непрофильных подразделениях центральной компании (или в подразделении по промышленной безопасности и охране труда, что неверно в принципе, или в технологических службах, что порождает конфликт интересов).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13. Процесс управления  риском

I. Рыночные риски. 

В вопросе расчета VAR можно  выделить два подхода: эмпирический и параметрический. В первом этот показатель рассчитывается на основе наблюдаемой исторической выборки. При этом сразу встает вопрос о  длине выборки, поскольку результаты сильно зависят от этого параметра. При этом возникает крайне актуальный вопрос, насколько точно оцененный VAR способен отражать реальные риски, которые  могут произойти в будущем. Во втором подходе говорится о том, что распределение доходностей  и потерь подчиняется нормальному  закону. После чего историческая выборка  используется только для оценки параметров этого распределения. Однако мировая  практика показывает, что распределение  доходностей ненормально т.е. сильные колебания цен происходят чаще, чем это должно было бы быть согласно нормальному закону. Риск менеджеры по–разному пытаются смоделировать тяжелые хвосты распределения, однако это приводит к тому, что риски зачастую переоцениваются, и компании вынуждены брать на себя повышенные требования к капиталу.

II. Кредитные риски. 

Методы управления рисками  давно стараются применять в  области кредитования.

Поскольку в случае дефолта  заемщика вернуть можно количество денег, пропорциональное рыночной стоимости  активов на данный момент. Это вызывает необходимость оценивать стоимостные  риски при заключении договора на довольно значительный интервал времени. А поскольку рыночная стоимость  активов меняется со временем, приходится осуществлять мониторинг конкретного  контракта от начала и до конца. Большинство  методов в этом вопросе близки подходу VAR и также завышают риски, поскольку не способны задействовать  информацию о рынке, поступившую  после заключения контракта. С изобретением рынка кредитных деривативов в середине 90х годов эта проблема частично снялась. Однако кредитные деривативы не получили широкого распространения, и проблема остается актуальной.

III. Риски ликвидности. 

Одним из главных предположений  при расчете VAR как на внутрифирменном, так и на административном уровне, является абсолютная рыночная конкурентность и ликвидность. В случае, когда размер позиции достаточно велик по сравнению с самим рынком или когда все участники предпринимают одинаковые действия, возникает новый вид риска – риск ликвидности. Неликвидность проявляется в том, что невозможно быстро закрыть позицию, существенно не изменив цену актива. Для отражения этих новых проявлений – длительности закрытия позиции и изменения стоимости актива из-за величины позиции – нужна новая методология, стоящая над VAR.

IV. Операционные риски. 

Операционные риски, обычно включающие в себя правовой риск и  модельный риск, имеют отношение  к вероятности того, что компания не сможет выполнить задуманную комбинацию завершенных транзакций (финансовых сделок). Последние исследования показали, что промышленные стандарты для  оценки и управления этими видами рисков значительно менее разработаны  и детальны. Это неудивительно, поскольку  операционные риски своеобразны, их нельзя застраховать путем выбора торговой стратегии, как, например, в случае рыночных рисков. В результате сложилась настоятельная

потребность в разработке методологии, регулирующей эти важные источники рисков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14. Разработка  и внедрение программы управления  рисками

Риск — это событие, способное (в случае его реализации) оказать влияние на ход выполнения проекта. Риски существуют во всех проектах, но не всегда реализуются. Риск, который реализовался, превращается в проблему.

Воздействие, или последствие риска — влияние реализовавшегося риска на возможность выполнить определенные составляющие плана. Воздействие обычно касается стоимости, графика и технических характеристик разрабатываемого продукта. К примеру, при разработке ПО воздействие риска может привести к тому, что продукт перестанет удовлетворять заказчика в полной мере или даже станет непригодным. Воздействие часто имеет скрытый период — от момента проявления риска до появления результирующего изменения в системе. Для оценки воздействия риска обычно используют условные единицы или качественную шкалу (например, пренебрежимое, малое, существенное, большое, катастрофическое). Для работы с положительными рисками нужно соответствующим образом расширить шкалу.

Вероятность риска — вероятность, с которой данный риск превратится в проблему. Здесь также применима качественная шкала (пренебрежимая вероятность, малая и т. д. — вплоть до весьма вероятной). Но могут использоваться и численные значения (обычно выбирают некоторый набор типовых значений, например, 0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9). Следует отметить, что событие, которое должно обязательно произойти, не является риском, и действия, которые необходимо в связи с ним предпринять, определяются в рамках обычного планирования и управления, а не управления рисками.

Управление рисками — это процедуры и действия, которые позволяют менеджеру выявлять, оценивать, отслеживать и устранять риски до или во время их превращения в проблемы. Риски желательно выявить как можно раньше и заведомо еще до того, как они превратились в проблему (обычно в этом случае принятие мер требует меньших ресурсов). После выявления риска необходимо принять решение об ответных действиях. Задача руководителя проекта — выбрать такие действия, которые позволят снизить вероятность неблагоприятного события или уменьшить его последствия в случае реализации риска. При этом желательно, чтобы расход ресурсов был минимальным.