Анализ конкурентоспособности предприятия

Другой попыткой решить дилемму  “конкуренция или сотрудничество”  стала теория “соконкуренции” (сотрудничество плюс конкуренция), предложенная Бранденбургером А.М. (Гарвардский университет) и Нейлбаффом Б.Дж. (Йельский университет). В бизнесе, считают они, нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили применить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.

Рассмотренные теории так или иначе касались существующего бизнеса и сводились к созданию сегодняшних конкурентных преимуществ, в том числе с использованием сотрудничества. Между тем появилась точка зрения, что победит тот, кто сможет формировать рынки будущего и доминировать на них.

Если Портер считал, что конкурентоспособность  фирмы заключена в “решающем  звене” цепочки создания потребительских  ценностей, то Хэмел и Прахалад К.К. доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь ее коллектив и, прежде всего высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему.

Сильная сторона данной концепции  – утверждение, что бизнес это  динамичное движение в будущее. Хэмел Г. и Прахалад К.К. заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать “не ресурсами, а уменьем”, порвать с представлениями о том, что обладание большой долей сегодняшнего рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.), Хэмел и Прахалад К.К. представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них.

Чтобы войти в будущее, нужно  отбросить практически все, что  составляло основу менеджмента ХХ в. (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку, организационное  обучение и управление знаниями, кратковременные  выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция – это уже не “продукт против продукта”, “эффективность против неэффективности”, “худая” фирма против “толстой” и т.п., а “нелинейная” инновация против “линейной”.

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического планирования, бюджетирования, комплектования штатов, развития продукта, Хэмел Г.разработал этапы построения “революционных” компаний и превращения инновационности в постоянно действующий фактор. Для этого, считает он, нужны дерзновенная мечта; гибкое понимание бизнеса; благородная цель (а не бизнес ради бизнеса); “новые голоса” молодых сотрудников и менеджеров с периферии; открытые рынки идей, капиталов, талантов; экспериментирование при малых рисках; “клеточная” структура (как у развивающихся живых организмов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их экспериментальной  проверки (негодные идеи отбрасываются), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров  для получения инвестиций, приобретения недостающих умений и активов, ускоренного  проникновения на рынки. При поэтапном  проведении инноваций их портфель должен “худеть”, а сама корпоративная  стратегия приобретать устойчивую форму.

Так, для превращения инновационного портфеля в корпоративную стратегию  по-прежнему важны размер фирмы для  использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой компанией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни небольших инноваций во всей отрасли программного обеспечения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потребительские активы. Все это позволяет преобразовать портфельные инновации и разрозненные проекты в завершенную нелинейную стратегию.

Заканчивая обзор современных  теоретических и методологических подходов к управлению конкурентоспособностью предприятия, следует сказать, что  они достаточно эффективны для разработки конкурентных стратегий предприятий, действующих в зрелой конкурентной среде. Структурные изменения, которые  переживает наша экономика, рыночная институциональная  среда, находящаяся в стадии становления, отсутствие в промышленном бизнесе  навыков стратегических разработок и адаптированных в отраслевой среде  методов и механизмов управления конкурентоспособностью, требуют проведения исследований с целью их разработки и практической апробации. Это подтверждает актуальность темы диссертационного исследования с точки зрения как научной; так  и практической востребованности ее результатов.

1.3 Внешние и внутренние  факторы, определяющие уровень  конкурентоспособности предприятия

К числу внешних факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности  предприятия, относятся отраслевые и рыночные факторы, а также факторы  макросреды.

Анализ способствует пониманию  стратегической ситуации в отрасли  и позволяет сделать вывод  о степени привлекательности  рассматриваемой отрасли для  организации и ведения эффективного бизнеса. Анализ отрасли и конкуренции предполагает получение ответов на следующие вопросы: каковы основные экономические черты отрасли; какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова мощность каждой из них; что движет изменениями в отрасли и какое влияние они на нее оказывают; какие предприятия в отрасли имеют сильные и слабые конкурентные позиции; возможные стратегические действия отраслевых конкурентов; какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли.

Рисунок 1 Последовательность и содержание этапов анализа конкуренции в  отрасли

На рисунке 1 показана схема анализа  отрасли, которая обобщает опыт западного  менеджмента. Рассмотрим содержание представленной схемы. К основным показателям, характеризующим отрасль промышленности, следует отнести: размер рынка; масштаб конкуренции (региональная, национальная, международная или глобальная); стадия роста рынка и развития отрасли; число конкурентов в отрасли и их относительная величина; количество покупателей; степень интеграции производителей; барьеры на входе-выходе; темп изменений продукции и технологии; возможность использования эффекта масштаба в ресурсном обеспечении, производстве, маркетинге; степень загрузки производственных мощностей; эффективность производства и продаж; средняя норма прибыли в отрасли; капиталоемкость, требуемая для эффективной работы в отрасли.

Состояние конкуренции в отрасли  является результатом действия конкурентных сил, концепцию учета конкурентных сил предложил Портер [8,с.162]. Эта концепция соперничества исходит их того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие этих сил, по Портеру М., определяет потенциал рентабельности товарного рынка.

Первая конкурентная сила – соперничество  между конкурирующими предприятиями  отрасли. Интенсивность конкуренции усиливается: по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей; в случае замедления роста или снижения спроса на продукцию; когда конкуренты снижают цены, находят эффективные пути снижения себестоимости, или вводят специальные скидки, иные стимулирующие сбыт меры; когда затраты потребителя на переключение с одного поставщика на другого минимальны; когда конкуренты предпринимают меры по увеличению своей рыночной доли; когда затраты на выход из отрасли (уход с рынка) высоки и выше затрат на то, чтобы остаться и конкурировать; когда в конкурентную борьбу в отрасли вмешиваются предприятия других отраслей, имеющие высокие инвестиционные возможности по приобретению работающих в отрасли предприятий и превращению их в основных конкурентов.

Вторая конкурентная сила – конкурентное давление, создаваемое угрозой появления  новых конкурентов. Рост интенсивности  конкуренции в связи с появлением новых конкурентов зависит от барьеров на входе в рынок и  реакции присутствующих на рынке  предприятий. В российской практике бизнеса можно выделить следующие, характерные и для западного менеджмента, типы барьеров на входе: эффект масштаба (необходимость входа на рынок с большими объемами производства); высокие требования к технологическим возможностям, потребность в специализированных ноу-хау для равноправной игры на рыночном поле; необходимость накопления производственного опыта, позволяющего снижать затраты и себестоимость (эффекты «кривой освоения и обучения»); потребность в капитале для успешного вхождения в отрасль; сформированные на рынке потребительские предпочтения и приверженность к торговой марке; доступ к существующим каналам распределения (возможность создания собственной распределительной сети); политические и административные барьеры (через процедуры выдачи разрешений и лицензирования; стандарты загрязнения окружающей среды и правила безопасности); тарифы и ограничения в международной торговле (таможенные пошлины, торговые ограничения – квоты и др.)

Угроза появления на рынке новых  конкурентов высока, если барьеры  для входа низкие, а работающие в отрасли предприятия не намерены вести жесткую борьбу против них  и готовы к уменьшению своей рыночной доли. Понижение барьеров на входе  и появление потенциальных конкурентов  тем вероятнее, чем привлекательнее  перспективы роста и получения  прибыли в отрасли.

Третья конкурентная сила – конкурентное давление со стороны предприятий  других отраслей, предлагающих товары-заменители: установление «потолка» цен, формируемого доступным и имеющим конкурентоспособную  цену товаром-заменителем; простота и  относительная дешевизна переключения потребителя на замещающую продукцию. Чем ниже стоимость товара-заменителя, выше его качество и потребительские  свойства, а также ниже стоимость  переключения, тем сильнее конкурентное давление со стороны предприятий, входящих в рынок с замещающим товаром.

Четвертая конкурентная сила – покупатели. Влияние покупателей (потребителей) на конкуренцию зависит от объемов  закупок ими продукции отрасли  и стоимости переключения на продукцию  конкурентов или замещающую продукцию.

Пятая конкурентная сила – рыночная власть поставщиков.

Влияние поставщиков на конкуренцию  сильное в случае, когда изделия  поставщиков составляют значительную часть стоимости продукции, являются важнейшей частью производственного  процесса, определяют качество продукции; предприятию сложно переключиться  на другого поставщика; изделия поставщиков  имеют более низкую цену, чем при  организации их производства на предприятии-покупателе (эффект масштаба). Слабое влияние поставщиков  на конкуренцию тогда, когда поставщик  осуществляет поставку стандартизированной  продукции; имеются товары-заменители, переключение на которые несложно и  дешево; потребитель (отрасль) является главным покупателем продукции  поставщика.

Поставщики обладают мощной конкурентной силой, когда имеют возможность  создавать невыгодные условия с  помощью цен, качества, характеристики продукции и надежности поставки.

Совместное влияние пяти конкурентных сил определяет характер конкуренции  и привлекательность отрасли.

Известно, что отрасли в своем  развитии проходят эволюционные фазы или стадии жизненного цикла: зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старение, также влияющие на конкурентную среду.

Участники рынка, а также окружающая предприятие отраслевая среда, вызывают долгосрочные изменения ситуации в  отрасли и конкурентной среде (движущие силы).

Оценка конкурентных позиций предприятий  отрасли. Оценка производится на основе сравнения по показателям текущей  конкурентоспособности, содержащимся в блоке. Инструментом оценки конкурентных позиций может служить предлагаемая матрица (рисунок 2).

Для успешного прогнозирования  действий конкурента необходимо систематизировать  его текущую ситуацию, определить сильные и слабые стороны, оценить  стратегическое положение.

Рисунок 2 Матрица оценки конкурентных позиций предприятий в отрасли

Следующим этапом анализа отрасли  является выявление основных факторов, необходимых для конкурентного успеха в отрасли. Различают следующие типы факторов: технологические (способность к совершенствованию технологий и производства, наличие и качество собственного научного и инновационного потенциала); производственные (низкие затраты, обеспечение качества, высокий потенциал производственных мощностей, гибкость производства, высокая производительность труда); маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выбор продукции, гарантии потребителям, эффективная сеть оптовых и розничных продавцов, низкие затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация у потребителя); организационные (высокая скорость реакции на изменения рыночных условий, опыт работы в отрасли, эффективность управленческих решений, наличие эффективной информационной системы); квалификация персонала, эффективные мотивации; другие (доступ к источникам капитала, патентная защищенность). Исходя из специфики отрасли нужно выделить 2-3 главных фактора и использовать их в качестве краеугольных камней программы достижения конкурентоспособности предприятием. Последним элементом анализа отрасли и конкуренции является выявление привлекательности отрасли для организации или продолжения деятельности в ней.

Привлекательность отрасли промышленности – это интегральная оценка интенсивности конкуренции и зрелости рынка (рисунок 3).

Рисунок 3 Факторы, формирующие привлекательность  отрасли

Дать оценку привлекательности  отрасли для конкретного предприятия  можно по ее позиции в двухмерной матрице (рисунок 4).

Рисунок 4 Матрица привлекательности  отрасли

Приведенные методы анализа отраслевых, рыночных факторов и факторов макросреды позволяют дать качественную оценку влияния отрасли и конкуренции  в ней, на конкурентоспособность  предприятия. Этого достаточно, так  как выявленные в результате такого анализа параметры конкурентной среды создают одни правила игры для конкурентов из числа производителей данной отрасли.