Анализ конкурентоспособности предприятия

-необходимость адаптации внутренней  среды предприятия к современным  требованиям

-необходимость постоянного совершенствования  организационной структуры предприятия  для достижения поставленных  целей

Перечисленные выше 2 отправных момента организационных преобразований тесно связаны между собой и носят не периодический, а постоянно действующий характер.

Концепция развития современного промышленного  предприятия должна быть направлена в стратегической перспективе на выход на рынок с продукцией, воспринимаемой потребителем в качестве высшей ценности среди товаров, аналогичных по потребительскому назначению. Такое понимание формирует  цели долгосрочного развития и является главным содержанием конкурентной стратегии.

Исследуемое предприятие занимает предпоследние место в отрасли  по объему продаж и рыночной доли, значительно  уступая по основным показателям  эффективности отраслевым лидерам  и их преследователям. Положение ИТС на рынке и в отрасли характеризует это предприятие как «обороняющееся». Его рыночные действия направлены на удержание конкурентных позиций, позволяют благодаря умело выстроенным отношениям с такими крупными производителями как «Berkenhoff & Drebes» (Германия), ООО «Нево-Клос», «Техническая бумага» (Ярославль), «АБП» (Москва) сохранять и даже увеличивать объем продаж. Вместе с тем предприятие обладает потенциалом производственных мощностей и необходимой компетенцией менеджеров и основного производственного персонала для завоевания уже в среднесрочной перспективе устойчивых конкурентных позиций, позволяющих обеспечить 15 % долю на рынке и переход от стратегии «обороны» к стратегии полного обновления.

Данная стратегия в качестве конечного результата должна обеспечить выход предприятия в число  лидеров отрасли по эффективности  производственной и сбытовой деятельности, темпам обновления продукции и технологий, уровню компетенций в основных сферах бизнеса, адаптированности в неустойчивой экономической и рыночной среде.

Содержательная часть конкурентной стратегии заключается в формировании и разработке стратегических целей  и плановых мероприятий по их реализации.

Достижение стратегических целей  развития предприятия предусматривает  в среднесрочной перспективе  стабилизацию существующего конкурентного  положения, достижение стабильной финансовой устойчивости и результативности работы на рынке с выходом в конце  периода на устойчивый качественный рост. Переход на новый уровень  развития данного предприятия невозможен, без реализации комплекса мероприятий, направленных на:

- увеличение доли на рынке;

- доведение рентабельности продаж  до среднеотраслевых значений;

- обновление продукции, технологии  и ОПФ;

-адаптацию предприятия к конкурентной среде и внедрение международной системы менеджмента качества;

Сформулируем стратегические цели и рассмотрим комплекс конкретных мероприятий  по их реализации.

1. Увеличить объем продаж и довести долю предприятия на рынке до 15 %.

Реализация этой цели возможна при  наличии, как минимум, двух основных условий: неудовлетворенного рыночного  спроса и производственных возможностей предприятия. Состояние рынка позволяет  прогнозировать ежегодный рост его емкости на 8-10%. Рост объема отгруженной продукции всеми производителями отрасли текстильнойпромышленности в период 2009-2010 гг. составил 11%, а за период 2011-2012 гг. 16,3%. Такая динамика роста емкости рынка позволяет считать выполненную прогнозную оценку вполне реалистичной.

Рост продаж и увеличение доли рынка  до 15% с точки зрения возможностей производственного аппарата также  не вызывает сомнений, т.к. коэффициент  использования производственных мощностей  ИТС составляет 60%. Кроме того, на заводе отмечается устойчивый рост выработки товарной продукции на одного работника (2011 г. к 2010 г. на 14%), что свидетельствует о наличии резервов роста производительности труда. Расчеты показывают, что для достижения поставленной цели - 15% доли рынка, предприятию необходимо при прогнозируемых темпах роста рынка и лояльности конкурентов ежегодно наращивать объем продаж, который должен в конце периода (2013 г.) составить ~ 420,0 млн. руб. при производственных мощностях на 01.01.2012 г. 550,0 млн. руб.

Сильные конкурентные позиции лидеров  рынка объясняются мощным производственным и инновационным потенциалом, развитой сбытовой сетью и устойчивыми  связями с крупными потребителями  продукции данной отрасли со времен плановой экономики, а также территориальным расположением в центре самого емкого рыночного сегмента.

В этой связи и для Института технических сукон представляется важным осуществление согласованной политики в области производственно-сбытовой деятельности по основной номенклатуре фрикционных и текстильных видов асбестотехнических изделий, предусматривающей:

- установление квот на объемы  производства по согласованной  номенклатуре изделий;

- согласование ценовой политики  на фрикционные и текстильные  асбестотехнические изделия;

- создание общей товаропроводящей  структуры в качестве инструмента  реализации согласованной политики  на рынке.

Любое превышение рыночного спроса на конкретное изделие согласованной  номенклатуры удовлетворяется внутри данного рыночного альянса дополнительной квотой.

Практика совместных рыночных действий в рамках данного соглашения показала ее эффективность как механизма, усиливающего конкурентоспособность  предприятий-участников.

2. Доведение рентабельности продаж до уровня 15 %.

Одной из проблем являются высокие издержки производства и реализации, превышающие среднеотраслевой уровень. Реализация главной цели предприятия на среднесрочный период – доведение доли на рынке продукции до 15% и достижение стабильного положения и реальных перспектив вхождения в число предприятий – лидеров отрасли главным образом определяется тем, насколько успешно будет решена задача доведения рентабельности продукции к 2014 г. до уровня  15 %. Выбор количественного значения показателя рентабельности обусловлен прогнозируемым уровнем инфляции к концу среднесрочного периода и необходимостью формирования собственных источников оборотных средств и, частично, средств для инновационного развития. Достижение такого уровня рентабельности планируется путем реализации предлагаемого ниже комплекса организационно-технических мероприятий:

  Снижение материальных издержек, составляющих в составе суммарных  производственных и реализационных  издержек 67%. Резервы снижения материальных затрат, как показал анализ цеховых расходов, имеются, например, за счет организационных мер по приведению фактических расходов материалов к плановым в приготовительном цехе (отклонения 164%), и цехах, выпускающих конечные изделия (отклонения 127,8%).

-  Повышение производительности  труда (выработки на одного  работника) на 3-5 % ежегодно, что позволит  достигнуть среднеотраслевого уровня. Резервы повышения производительности: оптимизация численности вспомогательного  персонала, специалистов и служащих  в отделах и службах завода, составляющих 44 % от общей численности;  рост выработки основных производственных  рабочих с переходом цехов  основного производства на полный  хозяйственный расчет.

3. Разработка системы менеджмента качества ИТС на основе требований международных стандартов

Анализируя качество продукции  Института технических сукон, нужно сказать, что технологический уровень ее промышленных образцов, отраженных в картах технического уровня и качества или технических условиях, отстает от современных зарубежных аналогов по надежности и долговечности в эксплуатации, а также не соответствует требованиям потребителей на внешнем рынке. Кроме того, достижение параметров, определяющих заявленный уровень качества, в реальном производственном процессе не обеспечивается действующими технологическими процессами, оборудованием, квалификацией персонала, уровнем соблюдения технологической дисциплины, что приводит к повышенному проценту брака в производстве (до 3%) и претензиям от потребителей. Обследование выявило отсутствие на предприятии системы управления качеством в современной ее трактовке, что не позволяет, в частности, произвести международную сертификацию предприятия и выход на внешний рынок.

Повышение качества, в системном  понимании этого процесса, на всех этапах жизненного цикла продукции  связано со стабилизацией производства и уменьшением дефектности труда и продукции, повышает эффективность деятельности фирмы по всей цепи «поставщик - производитель - потребитель». Исходя из такого понимания качества, разработка и внедрение систем его обеспечения является одной из самых важных сфер деятельности предприятия, а само понятие «качество» становится экономической категорией, обеспечивающей его конкурентоспособность. Таким образом, качество является неотъемлемой составляющей конкурентоспособности, фактором, обеспечивающим долгосрочное и финансово-результативное пребывание предприятия (фирмы) на рынках его продукции.

Целями в области качества на 2013 г. качества являлись: увеличение объема реализации продукции на 12 %; снижение жалоб и претензий потребителей на 10 %; снижение текучести персонала на 5% по сравнению с соответствующим периодом прошлого года; доведение рентабельности реализованной продукции до 15 %; сокращение брака до 1,18%, паронита до 2,7%; обеспечение выпуска новых видов продукции на 1,7 млн.руб.; обеспечение снижения фактических затрат на 1 рубль товарной продукции на 3%; обеспечение роста оплаты труда одного работающего на 10 %; снижение затрат на потребление энергоресурсов на 1 рубль товарной продукции на 15%.

Ответственным лицом за разработку политики и целей в области  качества на предприятии является генеральный  директор.

Положительная динамика роста ВВП  и улучшения других макроэкономических показателей (уровень инфляции, объем  денежной массы, инвестиционный климат, уровень деловой активности в  реальном секторе и др.) позволяют  прогнозировать на среднесрочную перспективу  рост отраслей –потребителей асбестотехнической и близкой ей по назначению продукции (машиностроительные отрасли, топливно-энергетический комплекс, автомобильный и железнодорожный комплекс). Количественная оценка роста емкости рынка легкой промышленности и сопутствующих им товаров можно оценить в 8-10%. Здесь необходимо пояснить термин «сопутствующие товары», употребляемый в контексте настоящего исследования. Под сопутствующими товарами в данном случае понимаются изделия, применяемые при изготовлении или эксплуатации оборудования, машин и механизмов, транспортных средств в качестве уплотнительных и фрикционных элементов и устройств, независимо от конструктивного оформления и используемых для производства материалов. С учетом сказанного можно сформулировать стратегическое видение перспективы исследуемого предприятия следующим образом.

Конечной целью процесса реформирования и обновления предприятия в стратегической перспективе является его становление  в качестве крупной диверсифицированной  промышленно-сбытовой и торговой компании с высоким внутренним потенциалом  конкурентоспособности и эффективности, основанном на постоянном совершенствовании  ключевых компетенций в удовлетворении потребностей народного хозяйства.

3.2. Анализ инновационной  деятельности ИТС

Организационная структура предприятия  соответствует линейно-функциональной и отражает функциональное разделение видов деятельности на предприятии, нацеленное на эффективное выполнение работы предприятия.

Данная организационная структура  эффективна в рамках специализации предприятия. На ООО «Институт технических сукон» возникает необходимость создания вне структурных (вне основной структуры) образований, призванных осуществить какой-либо инновационный проект или инновационную программу: освоение новой технологии, разработка и испытание нового изделия и т. п.

Глобальными целями, способствующими  инновационному развитию на предприятии, должны стать:

• Формирование стратегии, направленной на расширение рынка;

• Непрерывное повышение качества выпускаемой продукции;

• Разработка политики, направленной на ресурсосбережение;

• Рост стоимости предприятия;

• Эффективная организация производства и сбыта продукции;

• Социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды;

• Развитие производственной деятельности организации

• Разработка эффективной финансовой политики

• Постоянная адаптация структуры организации к требованиям современного рынка

• Формирование квалифицированных кадров для нужд предприятия.

Для предприятия «Институт технических  сукон» важное значение имеет постоянная адаптация структуры организации, так как она оказывает значительное влияние работу персонала. Совершенствуя структуру организации можно добиться значительных успехов без больших затрат.

Так же непрерывное повышение качества продукции и политика ресурсосбережения  являются основными направлениями  в области деятельности организации.

На рисунке 3 представлена диаграмма, на которой наглядно видна разница  в количестве инноваций по годам.

 

Рис.7 Соотношений инноваций по годам

 

Из таблицы 4 видно, что наибольшая инновационная активность предприятия происходила в 2008 году. Наибольший объем инноваций приходиться на промышленные инновации. На рисунке 4 показано соотношение инноваций в 2008 году по видам.

 

Рис.8 Соотношение инноваций по видам в 2008г.

 

На предприятии периодически появляются новшества, связанные с развитием  основной продукции и разработкой  новой, но средств на внедрение новшеств и превращение их в инновации  недостаточно.

Получение долгосрочных кредитов в  настоящих условиях состояния предприятия  весьма проблематично.

Оборудование на предприятии долгое время не обновлялось, а значит, технический  уровень продукции оставался  неизменным также как и организационно-технический  уровень производства.