Трудовые ресурсы и пути улучшения их использования на примере ООО ЛФК «Бумэкс» Республики Карелия

     Для этих целей необходимо собирать информацию о различных сторонах управления персоналом, в том числе: об издержках  на персонал; о профессиональном обучении; о производительности; о структуре  и динамике рабочей силы. Однако данные подпроцессы охватывают только часть статей расходов на персонал, таких как заработная плата, социальные выплаты и подготовка кадров. Более полную информацию о средствах на персонал дает бюджет движения денежных средств предприятия.

     Данные  об издержках на рабочую силу показывают, во что обходится предприятию  его работник. Издержки на профессиональное обучение считаются отдельно от издержек на рабочую силу, и они являются второй по величине статьей расходов (после заработной платы) современных  компаний.

     Сводный бюджет издержек на персонал позволит руководству контролировать направления  средств, определять стоимость работников предприятия. При формировании данного  бюджета стоит выделить инвестиционные расходы в отдельные статьи. Так, при планировании бюджета на оплату труда, можно выделить в инвестиции средства, планируемые на повышение  заработной платы, на введение новых  видов и форм компенсационных  выплат. В статье «расходы на обучение»  в этот раздел можно выделить средства направляемые предприятием на обучение инженерно-технического персонала  и подготовку новых рабочих мест. Такой бюджет дает представление  о том, какие дополнительные средства предприятие планирует вложить  в развитие персонала.

     В-четвертых, для удержания и развития перспективных  работников на предприятии необходимо ввести программу подготовки кадрового  резерва.

     Формирование  кадрового резерва является актуальным вопросом для любой организации. Его формирование, так или иначе, сталкивается с необходимостью планирования численности персонала, которым могут быть обеспечены условия карьерного роста. Это обязательный элемент при стратегически продуманной системе развития персонала, тем более, если речь идет о кадровом резерве для руководящих должностей объективная необходимость этого для ООО ЛФК «Бумэкс» объясняется еще и тем, что средний возраст руководителей и специалистов предприятия более 40 лет. Программа подготовки кадрового резерва - перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и инновационным потенциалом, - может быть заложена в основу системы подбора персонала. Работу по формированию и подготовке резерва следует организовать в виде нескольких этапов.

     Первый  этап - подготовительная работа: поиск  кандидатов для включения в резерв. Для этого необходимо провести следующие  мероприятия: объявить конкурс среди  молодых специалистов (до 35 лет); собрать  данные о кандидатах (анкета участника  конкурса, характеристика-представление  руководителя).

     Второй  этап - изучение и оценка профессиональных, деловых и личностных качеств  отобранных кандидатов. Данный этап включает в себя: структурированное интервью по выявлению потребностей, мотивов, стремлений в карьерном и профессиональном росте; собеседование кандидатов с  директором по персоналу в присутствии  главных специалистов соответствующих  служб, наблюдение за их поведением во время разговора, выявление личностных особенностей при обсуждении производственных проблем.

     Третий  этап - реализация программы теоретической  подготовки кадрового; резерва. Задача данного этапа - актуализировать  профессионально-личностные позиции  выбранных кандидатов с тем, чтобы  каждый из них осознал и определил  цели в своей деятельности, в стремлении к должностному росту. На этом этапе  методом групповой оценки изучить  личности кандидатов.

     Четвертый этап - окончательный выбор кандидатур на включение в кадровый резерв утвердить  приказом генерального директора. Для  каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

     В результате проведения каждой из этих процедур кадровая служба определит  сотрудников, которых можно или  необходимо включить в список кандидатов на зачисление в резерв.

     Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов ООО ЛФК «Бумэкс» и планирования издержек на персонал, выявлен «разрыв» между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, установлено, что кадровая служба играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже решения проблем управления персоналом предприятия; отсутствует увязка планов и смет всех уровней кадрового планирования; не уделяется должного внимания вопросам анализа трудового потенциала предприятия; не уделяется внимание разработке форм и методов нематериального стимулирования.

     Поэтому в работе был предложен ряд  соображений и проектных решений  выявленных проблем. Наиболее существенными  представляются следующие аспекты:

     1. Разработка кадровой политики, соответствующей  стратегическим целям предприятия.

     2. Разработка консолидированного  бюджета расходов на персонал.

     3. Совершенствование кадровой службы.

     4. Разработка системы нематериального  стимулирования персонала.

     5. Формирование кадрового резерва.

     Подвижки  в этих направлениях позволят повысить эффективность управления персоналом и уровень принимаемых управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность  предприятия и его успех, эффективность  управления оплатой труда и издержками на персонал. 

     3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

     Резервом  управления трудовой эффективности  является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для  извлечения максимальной прибыли в  периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного  эффекта необходимо изменить сложившуюся  систему мотивации персонала  путем развития имеющихся и внедрения  новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических  и социально-психологических методов  управления.

     Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования предприятия необходимо развивать  следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие  им стимулирующие формы:

     1. Развитие культуры предприятия  как системы значимых для всего  персонала корпоративных представлений,  ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание  и признание целей предприятия,  ориентация на перспективу, согласование  взаимных интересов между работниками  предприятия. Понятно, что активизация  работ в этом направлении предполагает  выделение соответствующих материальных  средств.

     2. Система участия работников в  распределении общего хозяйственного  результата в капитале предприятия,  что содействует развитию партнерства  и сотрудничества. Установка на  кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

     3. Обслуживание персонала (формы  социальных льгот, услуг и преимуществ для работников). Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности и, как следствие, - рост производительности труда.

     4. Привлечение персонала к принятию  решений (согласование с работником  определенных решений, принимаемых  на рабочем месте, в рабочей  группе). Достигаемые цели: участие  в принятие решений, вовлечение  в дела предприятия, в результате  чего возрастает уровень социальной  ответственности и социального  контроля служащих на основе  социально-психологических стимулов  поддержания производительности  труда.

     5. Организация рабочего места (оснащение  рабочих мест техническими, эргономическими  и организационными вспомогательными  средствами с учётом потребности  работников). Достигаемые цели: удовлетворенность  состоянием рабочего места, удовольствие  от процесса работы и более  качественное выполнение задания.

     6. Информирование работников (доведение  до работников необходимых сведений  о делах предприятия). Достигаемые  цели: информированность о делах  предприятия, мышление и деятельность  с позиции интересов предприятия.

     7. Оценка персонала (система планомерной  и формализованной оценки персонала  по определенным критериям). Достигаемые  цели: положительное влияние на  организационное поведение, ответственность  за качество и результаты труда.

     Невозможно  определенно выделить и совершенствовать только материальные формы и методы стимулирования в деятельности реального  предприятия. Эффект в виде повышения  трудовой отдачи наблюдается при  комплексном использовании материальных и нематериальных методов. Все нематериальные методы на самом деле обходятся предприятию  во вполне определенные и немалые  суммы затрат и являются по сути нематериальными методами стимулирования для отдельного работника, но имеют  материальную и финансовую обеспеченность в виде экономических затрат для  предприятия.

     Анализ  возможных форм организации системы  оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения  текущей экономической ситуации позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно  совершенствовать в части участия  работников в прибыли организации  и внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

     Поэтому, совершенствование экономических  методов стимулирования персонала  ООО ЛФК «Бумэкс»должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

     В результате анализа, бесед с работниками, наблюдением за их деятельностью  выявлено, что существующая на предприятии  система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана и способна обеспечить только предотвращение нарушений трудовой дисциплины.

     Для более эффективного воздействия  материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему  надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Причем те компоненты, которые оказывают  существенное влияние на повышение  производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь  создаваемой системе стимулирования.

     Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Проведенный нами расчет показателя представлен в таблице 8.

Таблица 8

Расчет  параметров системы участия работников в прибыли 

ООО ЛФК  «Бумэкс»