Столбцовский мясокомбинат

В современных рыночных условиях при высокой конкуренции успех товара, обладающего даже очень высокими потребительскими свойствами и отвечающего всем требованиям рынка, невозможен без его продвижения. Причем продвижение должно быть комплексным и всесторонним.

Увеличен ассортимент сырокопченых колбас типа «салями» с бакдобавками, сокращающими техпроцесс осадки и сушки, за счет чего увеличивается объем выпускаемой продукции, изменяются вкусовые качества при помощи введенных наборов специй. Обновлен значительно ассортимент пельменей, вырабатываем также п/фабрикаты в маринадах.

Внедрение новых технологий, применение вкусоароматических, влагоудерживающих, пищевых добавок, современные красочные  маркированные оболочки на сырокопченые, вареные колбасы и сосиски, продление  сроков годности на вареные колбасы, сосиски во многослойных полиамидных оболочках, удлинение сроков годности на копчености в вакуумной упаковке – остаются перспективными направлениями улучшения качества, внешнего вида продукции и повышения эффективности производства.

1. Товарная политика  предприятия. Стратегия товарной  политики: укрепление позиций МОПТУП «Столбцовский мясокомбинат» в нише дорогих и качественных мясных изделий.

Цель  товарной  политики:  оптимизация  портфеля  брендов  с  учетом  потребительских предпочтений и рентабельности продукции. 

Задачи товарной политики:

а)  придание  продукции  под  брендом   высокой  степени  узнаваемости;

б)  увеличение  ассортимента  высокорентабельных  позиций,  пользующихся высоким потребительским спросом;

в) увеличение в общем объеме производимой товарной продукции доли мясных изделий из высокого ценового диапазона цен;

г)  укрепление  позиций  в  нише  вареных,  полукопченых  и  варено-копченых колбас;

д)  разработка  новых  видов  продукции  на  основе  продаж  конкурентов, изучения потребительских предпочтений с учетом особенностей регионального рынка;

е) освоение незанятых  ниш на рынке мясных изделий путем  выявления неудовлетворенных потребностей.

Принципы товарной политики:

а) разделение ассортимента МОПТУП «Столбцовский мясокомбинат» на три группы: 

• дорогие  мясные  изделия (премиум-сегмент,  стоимость  продукции свыше 85 тыс. руб. за кг., высший сорт); 
• мясные  изделия из  среднего  диапазона цен (медиум-сегмент,  стоимость продукции от 45 до 85 тыс.руб. за кг., первый/высший сорт); 
• мясные изделия из низкого диапазона цен (эконом-сегмент, стоимость продукии до 45 тыс. руб. за кг., второй сорт);

б) обязательное присутствие  продукции предприятия по видам  в группах дорогого и среднего диапазона;

в) ориентация на производство  высококачественной продукции при оптимальном соотношении «цена-качество»;

г) стремление к узнаваемости продукции в каждой группе за счет демонстрации  ее  уникальных  достоинств  и  стандартизации  товарного  оформления внутри группы;

д) изменение ассортимента каждой товарной группы с учетом тенденций  развития рынка.

Возможностей для выпуска  новых видов, форм мясных изделий  пока еще много, поэтому МОПТУП «Столбцовский мясокомбинат» имеет практически неограниченное  рыночное  пространство  для  своего  развития.  Например,  в 2009 году инновацией для российского рынка стали мясные снеки. В этой нише сразу появилось два игрока: «Дымов» с брендом «Пиколини» и «Микоян» с брендом «Пивчики» – мини-колбаски  с чесноком,  беконом,  перцем  чили  и горчицей.  Это совершенно  новое направление,  которое будет развиваться в дальнейшем.  Появление   возможности исполнения  разнообразных направлений в дизайне оболочки  колбасных изделий с помощью новой технологии ультрафиолетовой  печати,  а также появление на  рынке мясной  продукции в инновационной газовой среде.

Система обеспечения  качества продукции на МОПТУП «Столбцовский мясокомбинат» основана на выполнении требований стандартов предприятия по видам работ структурных подразделений, служб и отделов, разработанных и внедренных на предприятии.

Структурная схема управления качеством продукции предусматривает  взаимодействие всех подразделений  и служб. Контроль качества поступающего сырья, вспомогательных материалов и готовой продукции осуществляется службой отдела производственно ветеринарного контроля (ОПВК), которую возглавляет главный ветеринарный врач предприятия. В состав ОПВК входит производственная лаборатория (ПЛ), состоящая из трех отделов: отдел физико-химических исследований; отдел бактериологических исследований; радиометрический пост.

В целях выполнения мероприятий  Государственной программы «Качество», а также повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и обеспечения стабильности производства предприятие получило сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям СТБ ИСО 9001-2001.

В настоящее время обеспечение безопасности и управление качеством становиться актуальным вопросом для предприятий пищевой промышленности Республики Беларусь. Внимание средств массовой информации, частных предпринимателей и государственных органов контроля все чаще обращается к проблемам гарантирования производителем качества и безопасности готовой продукции и методологиям, позволяющим систематизировать и регламентировать проведение работ в данной области. Данная информация становиться более доступной и широко распространяется, благодаря чему повышается потребительская культура и интерес потребителей к деятельности предприятий в области качества. Так, по материалам социальных исследований более 70 % покупателей предпочитают качество товара его цене и чаще всего приобретают продукцию крупных или известных производителей, а также используя собственный опыт (вторая покупка) или рекомендации знакомых. Но, к сожалению, пока сравнительно небольшое количество потребителей продукции знают и обращают внимание на маркировку продукции знаком, свидетельствующим о том, что данная компания разработала, внедрила и сертифицировала свое производство по стандартам серии ИСО 9000 или на основании принципов ХАССП.

ХАССП (англ. HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Points, анализ рисков и критические  точки контроля) – это система  управления безопасностью пищевых  продуктов, которая обеспечивает контроль на абсолютно всех этапах пищевой цепочки, в любой точке производственного процесса, а также хранения и реализации продукции, где существует вероятность возникновения опасной ситуации. Система ХАССП главным образом используются компаниями-производителями пищевой продукции. В развитых странах каждое предприятие-изготовитель разрабатывает собственную систему ХАССП, в которой учитываются все технологические особенности производства.

В мясной отрасли, как  и в любом другом пищевом направлении, конкуренция крайне высока. Идет процесс концентрации капитала, определяются группы лидеров мясного рынка, увеличиваются вложения в рекламу продукции (СМИ, промоакции и т.д.), растут инвестиции в качество продукции (новые оборудование и технологии, перспективные добавки, современная упаковка). Новые условия рынка заставляют следовать новым правилам не только крупных, но и средних и даже мелких производителей мясной продукции.

Одним из способов максимального  освоения рынка является расширение ассортимента, в том числе за счет быстрого и недорогого способа изменения формы окороков, ветчин, мясных рулетов и паштетов с помощью фигурных пресс-форм. Подобные эксперименты вполне оправданны, а вот застой в вопросе вывода на рынок новой продукции крайне негативно отражается на коммерции. В последние годы это стали понимать даже лидеры мясной индустрии. Зарубежные мясопереработчики давно сделали ставку на фигурные продукты, способные украсить стол. И действительно, как показало изучение покупательского спроса и предпочтений, потребитель ориентируется не только на качество, но и на приятную, интересную форму продукта.

Показательна востребованность предложений работающей на российском и белорусском рынках фирмы «Промкомплект-плюс» — производителя и поставщика технологического оборудования и инвентаря для мясоперерабатывающих предприятий. В России и Белоруссии компания является эксклюзивным представителем венгерского холдинга M+M KFT — ведущего производителя для мясоперабатывающей и хлебопекарной промышленности.

Пресс-формы изготовлены  из пищевого алюминия, тщательно обработаны, и на них нанесено 5-слойное тефлоновое покрытие. Такое покрытие позволяет производить деликатесы без оболочки и дополнительной смазки форм. Формы легко очищаются, долговечны и удобны в работе (Приложение Г).

В ассортименте компании более 100 видов и типоразмеров фигурных форм (поросята, цыплята, индюшата; прямоугольники, овалы, цилиндры, подковы, сердечки и т.д.).

Гарантийный срок эксплуатации пресс-форм — 5 лет с момента покупки  при условии технологически правильного использования.

Кроме того, компания предлагает для приготовления продуктов  деликатесной группы формы-сетки, а также технологический инвентарь и напольный транспорт собственного производства из нержавеющей стали.

Рассчитаем эффективность  от внедрения пресс – форм.

Рекомендуется закупить 25 пресс форм, общая стоимость 40 тыс. долл.

Производственная мощность пресс – форм в одну смену составит 75 изделий весом 3 кг итого 225 кг.

При средней цене реализации нового вида продукции в 56 тыс. руб. и средней рентабельности продукции 3% прибыль составит 378 тыс. руб. в день (56 * 225 * 3 / 100), так как за 2010 год было отработано 221 смена, следовательно, резерв прибыли составит 84 млн. руб. (378 * 221)

Амортизационные отчисления составят (линейный метод на пять лет):

(40 * 8500) * (1/5) = 68 млн. руб.

Таким образом, чистый дисконтированный доход составит 152 млн. руб. (68+84).

Для анализа эффективности  инвестиций используем следующие показатели:

• дисконтированный срок окупаемости (DPB).
• чистая текущая стоимость инвестиционного проекта (NPV),
• внутренняя норма прибыльности (доходности, рентабельности) (IRR).

1. Расчет показателя NPV производим по следующей формуле:

,

где INV_Е - объем собственных инвестиций,

r = r_E стоимость собственного капитала;

CF₁, CF₂,..., CF_n, - денежные потоки.

NPV = - (40*8500) + (152 / (1+0,22)¹ + (152 / (1+0,22)² + (152 / (1+0,22)³ + (152 / (1+0,22)⁴ +  (152 / (1+0,22)⁵ = 95 млн. руб.

То есть данный инвестиционный план является эффективным.

Приведем годовой прирост  прибыли и амортизации к начальному периоду. Чистый дисконтируемый финансовый поток РВ определяется по формуле:

РВ = (П_ч + А)  L_t

где    L_t - коэффициент дисконтирования

Коэффициент дисконтирования  определяется следующим образом

L_t= 1 / (1 + E_t)^t

где   L_t  - коэффициент дисконтирования L_t = 1/(1 + E_t )^t ,

         E_t - годовая ставка дисконтирования,

         E_t = 30% .

Lt ₂₀₁₂= 1 / (1 + 0,30)^0 = 1;

Lt ₂₀₁₃= 1 / (1 + 0,30)^1 = 0,77;

Lt ₂₀₁₄= 1 / (1 + 0,30)^2 = 0,59.

Lt ₂₀₁₅ = 1 / (1 + 0,30)^3 = 0,46.

Lt ₂₀₁₆ = 1 / (1 + 0,30)^4 = 0,35.

Lt ₂₀₁₇ = 1 / (1 + 0,30)^5 = 0,27.

Таким образом, из таблицы  видно, что окупаемость данного  проекта произойдет на пятом  году реализации.

Таблица 3.1 - Дисконтированные денежные потоки, млн. руб.

Год	0	1	2	3	4	5
Чистый денежный поток	-340	152	152	152	152	152
Коэффициент приведения денежного  потока	1	1	0,77	0,59	0,46	0,35
Дисконтированный денежный поток	-340	152	117,04	89,68	69,92	53,2
Аккумулированный дисконтированный денежный поток	-340	-188	-70,96	18,72	88,64	141,84
Внутренняя норма прибыльности (доходности, рентабельности) (IRR)	141,72

Таким образом, из таблицы  видно, что если МОПТУП «Столбцовский мясокомбинат» инвестирует 40 тыс. долл. на закупку пресс-форм то инновационный план окупится на третий год эксплуатации пресс – форм,  внутренняя норма прибыльности (доходности, рентабельности) (IRR) составит 141,72%.

Для повышения доходности необходимо увеличение рабочих смен, так рост смен на 15 позволит увеличить  прибыль на 5,6 млн. руб. (56 * 225 * 15* 3 / 100).

В настоящее время в структуре МОПТУП «Столбцовский мясокомбинат» отсутствует подразделение, способное  организовать  развитие производственной стратегии, а  в дальнейшем осуществлять координацию деятельности различных служб по осуществлению конкретных действий в рамках реализации производственной стратегии. Каждое из существующих подразделений предприятия имеет ряд специфических целей и отвечает за выполнение отдельных задач, связанных с производством, при этом действия каждого из подразделений осуществляются не только вне зависимости от других подразделений, но и  нередко находятся в  подчинении  различных функциональных руководителей (например, директора по производству и технического директора). В связи с этим,  для организации работ по формированию и реализации производственной стратегии необходимо создание координирующего центра, которым может стать служба стратегического контроллинга производства.   Сосредоточение всех функций по организации формирования и реализации производственной стратегии на уровне данного подразделения  является целесообразным еще и по той причине, что  в случае необходимости  внесения изменений в производственную стратегию  специалисты – аналитики по стратегическому менеджменту, специалисты по организации производства наилучшим образом  могут справиться с этой задачей.