Столбцовский мясокомбинат

Важной задачей стратегического  управления производством является установление баланса между требованиями рынка, отраженными в маркетинговой  стратегии и  возможностями, определяемыми потенциалом производства.

Результаты проведенного теоретического  исследования позволили  осуществить анализ состояния стратегического  управления производством на  предприятиях химической промышленности.

Выявлено, что стратегическое управление в промышленности можно рассматривать как двухуровневое:

- государственное видение  развития промышленности;

- стратегические решения  в  сфере производства, принимаемые  на предприятиях.

Основные факторы, определяющие конкурентоспособность предприятий промышленности: эффективность отраслевого и регионального управления, наличие административных барьеров для развития бизнеса, уровень развития инфраструктуры, уровень инновационной активности, степень обновления основных фондов, размер инвестиций в развитие производства.

В рамках стратегии развития отрасли решается проблема структурного характера – обеспечение соответствия объемов производства, качества и  ассортимента  продукции совокупному  спросу отечественного и внешнего рынков.

Стратегией развития производства на предприятиях промышленности предусматривается разработка и реализация ряда целевых программ, отдельных проектов и обеспечивающих  мероприятий, нацеленных на эффективное решение системных социально-экономических проблем, экономической, оборонной и экологической безопасности страны, способствующих развитию комплекса АПК в условиях открытости экономики.

 

 

1.2 Производственная  стратегия предприятия

 

 

Выбор местоположение предприятия  должен обеспечить экономию средств  и стабильное получение дохода в течение длительного времени в результате деятельности на выбранном месте.

Размещение оказывает  сильное влияние на величину затрат как производственных, так и сервисных  фирм, поскольку транспортные затраты  на доставку товара к местам реализации в отдельных случаях могут достигать 25% от его цены. К тому же размещение фирмы влияет и на величину налогов, заработной платы и затрат на материалы. Практика показывает, что в зависимости от размещения предприятия его затраты на производство и сбыт могут изменяться на величину до 10%. Зачастую за счет удобного местоположения предприятия оказывается проще снизить производственные затраты на те же 10%, чем за счет усовершенствования системы управления фирмой.

Необходимо помнить, что  сделанный однажды выбор относительно местоположения изменить достаточно проблематично. Поэтому к этому вопросу необходимо подходить очень серьезно. Например, если предприятие расположили в регионе с высокой стоимостью энергоресурсов, то даже современное стратегическое управление не оправдает утраченное преимущество.

Работа по поиску оптимального размещения предприятия должна рассматриваться  как важное направление стратегии, требующее тщательного экономического обоснования. Выбор стратегии, направленной на поиск и реализацию наиболее эффективного размещения, во многом зависит от специфики производства. Ведь в конечном итоге анализ размещения предприятия должен сосредотачиваться на минимизации общих затрат производства и сбыта.

Таким образом, главной  задачей стратегии размещения является максимальное увеличение прибыли в результате удачного размещения предприятия.

Множество факторов влияют на решение о размещении предприятия  в тех или иных регионах, а именно: экономическая и политическая ситуация в регионе, доступ к сырьевым ресурсам и поставщикам, энергетическая и транспортная инфраструктура, демографический состав населения, кадровый потенциал, уровень безработицы, производительность труда, экология, налоги и др. Поэтому необходимо анализировать все эти факторы, акцентируя своё внимание главным образом на анализе затрат [15].

Для примера рассмотрим фактор производительности труда. Часто  при принятии решения о размещении производства первым встает вопрос: размещать  предприятие в своей стране или  за рубежом. В таких случаях может  оказаться не достаточным сравнение размеров оплаты труда. Поскольку и производительность труда различается по странам и регионам, то нужно проводить анализ оплаты труда с учетом производительности труда. К тому же всегда следует помнить, что низкая оплата труда часто служит причиной низкой производительности и низкого уровня обслуживания потребителей.

Таки же образом нужно  анализировать и все другие факторы, которые могут оказать решающее влияние на деятельность  предприятия. Это могут быть местные налоги, работа общественного транспорта, отношение населения к предприятию, уровень занятости в регионе, затраты на строительство и многое другое.

Бывали случаи, когда  решение о размещении предприятия, представленное к рассмотрению местным  властям, было отклонено ими еще  на стадии согласования или вызывало бурные протесты со стороны местного населения. А это связано с дополнительными затратами (или потерями) для компании, поэтому их нельзя не учитывать при принятии решений о размещении.

Специализация производства, форма общественного разделения труда, выражающаяся в делении старых и формировании новых отраслей производства, а также в разделении труда внутри отраслей.

Специализация производства проявляется усилением общественного характера производства. Научно-технический прогресс и рост масштабов производства — важнейшие факторы углубления специализации.

Специализация производства характерна для всех отраслей материального производства, а также непроизводственной сферы.

При формировании технологической  стратегии особое значение приобретает учет конкурентных позиций предприятия, т. е. учет товаров-заменителей – изделий, производящихся по совершенно иной технологии, чем выпускаемые предприятием сейчас, но удовлетворяющие сходные функциональные потребности покупателя.

Условиями изменения технологии на предприятии являются [9]:

– наличие средств, позволяющих  внести изменения в состав и организацию  работы оборудования или дающих возможность  получения кредита;

– наличие готовых  к внедрению научно-технических  и организационно-технических разработок;

– изменение технологической  среды на предприятиях отрасли;

– исчезновение с рынка  исходных ресурсов для производства продукции при сохранении спроса на нее;

– резкое падение спроса на традиционную продукцию предприятия.

При этом первые два условия являются необходимыми, последние три приводят к изменению технологии только при наличии первых. В зависимости от способов и степени интенсивности реагирования на перечисленные факторы предприятия разделяются на четыре типа, условно называемые «технологическими», «конъюнктурными», «маркетинговыми» и предприятиями «технологической атаки» (технологических скачков).

Предприятия «технологического» типа функционируют на основе системы  базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предприятия и по существу – к организации нового предприятия (даже при сохранении юридического лица). Эволюционное изменение технологии для таких предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.

К технологическому типу относятся предприятия металлургического  профиля, многие предприятия химической промышленности и т.д.

Предприятия «конъюнктурного» типа основаны на реактивном взаимодействии с рынком, не имеют стабильной технологии и производят изделия, не требующие сложного освоения. Ориентируются на удовлетворение текущих запросов рынка. К таким относятся предприятия торговли, посреднические организации, некоторые машиностроительные сборочные фирмы.

Предприятия «маркетингового» типа ориентируются как на текущие запросы рынка, так и пытаются заранее подготовить технологию к будущим запросам рынка, а также осуществляют активное воздействие на рыночный спрос будущих периодов.

Предприятия «технологической атаки» оказываются в состоянии не просто эволюционно изменять технологию производства под воздействием научно-технического прогресса, но и самостоятельно или раньше других проводить скачкообразные изменения технологии. Предприятие данного типа строит технологическую стратегию таким образом, чтобы неизбежные практически в любой отрасли технологические скачки были реализованы им, а не конкурирующими фирмами.

Ресурсная стратегия - набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в  своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании.

Ресурсная стратегия (аналог «товарной стратегии») складывается из двух подразделов: стратегии объема ресурсных запасов и стратегии  их качества. В отличие от товарной стратегии номенклатура и (в значительной степени) ассортимент ресурсов обычно не являются предметом стратегических решений, поскольку в основном определяются номенклатурой производимой продукции. Поэтому главное внимание при формировании ресурсной стратегии уделяется стратегическим решениям, определяющим качество закупаемых материальных ресурсов и их объем.

Выделяют три главных  варианта стратегии объема ресурсов [16]:

- формирование долгосрочных  запасов ресурсов, обеспечивающих  многократное осуществление производственного цикла без необходимости пополнения запасов;

- ограничение запасов  минимальным страховым объемом,  достаточным для обеспечения  производства на несколько дней  работы или даже более короткий  период (по сути дела измерителем  длительности периода служит  размер производственного цикла);

- формирование среднесрочных  запасов ресурсов.

Какой из вариантов стратегии  запасов в наибольшей степени  соответствует данному предприятию, зависит от ряда внутренних и внешних  для предприятия факторов. В числе  внутренних факторов:

• принятая стратегия обновления номенклатуры производимой продукции и технологический тип предприятия;
• наличие складских мощностей;
• наличие у предприятия достаточных финансовых ресурсов;
• степень жесткости структуры внутреннего управления;
• социальный тип коллектива предприятия и др.

Несколько неожиданно в  перечне факторов, влияющих на выбор  вариантов стратегии объема запасов, выглядит упоминание социального типа коллектива. Однако если учесть, что  реализация жестких логистических  схем невозможна без четкой дисциплины и готовности работников предприятия к соблюдению тщательно разработанных инструкций в сочетании с готовностью принятия самостоятельных решений в случае нарушения графиков и других нештатных ситуаций, то становится ясно, что сочетание краткосрочного варианта стратегии запасов со стратегией редкого обновления номенклатуры предъявляет серьезные требования к коллективу предприятия. Заметим, что это обстоятельство – еще один аргумент в пользу того, что выбор тех или иных стратегических вариантов должен осуществляться руководством в контакте с коллективом, при его непосредственном участии.

Перейдем ко второй группе стратегических решений, связанных  с ресурсным обеспечением производства, – стратегии качества ресурсов.

Качество ресурсов оказывает  непосредственное влияние на качество продукции предприятия, возможность ее реализации по наиболее привлекательной для предприятия цене. Поэтому стратегия ресурсного качества сильно зависит от принятых в рамках товарной стратегии решений о качестве продукции. Вместе с тем не следует упускать из виду многофакторность производства, в силу которой высокое качество исходных материалов и оборудования – лишь одна из предпосылок уровня качества продукции, а ее ценовые характеристики находятся в прямой зависимости от качества ресурсов. Среди конкретных вариантов стратегии качества ресурсов, рассматриваются три:

• лидирующее качество ресурсов;
• минимально допустимое качество;
• среднеотраслевое качество.

Разумеется, тот или  иной вариант стратегии качества может быть применен к любому виду ресурсов. Однако если речь идет о лидирующей стратегии хотя бы по отношению к одному значимому виду ресурсов, то такой же выбор должен быть сделан и в отношении остальных существенных видов ресурсов, так как в противном случае качество продукции вряд ли окажется высоким, а затраты на повышенное качество ресурсов – оправданными. Аналогичным образом выбор минимального варианта хотя бы по одному виду ресурсов практически однозначно влечет такой же выбор по остальным.

Из решений, касающихся поведения предприятия на рынке поставщиков, к стратегическим относится в первую очередь определение структуры множества поставщиков, что необходимо для оптимального распределения объемов закупок по множеству продавцов ресурсов. Три представительных варианта стратегии предприятия на рынке ресурсов охватывают: