Столбцовский мясокомбинат

• моносегментный рынок поставщиков;
• доминантно-сегментный рынок поставщиков;
• полисегментный рынок поставщиков.

Выбор первого варианта означает, что в рамках принятой сегментации рынка продавцов  ресурсов предприятие практически работает только с одним субъектом (группой, сегментом) и закупает у него не менее 90% ресурсов данного вида. Если на одного обобщенного продавца приходится от 70 до 90% объема закупок данного вида ресурса, то такой вариант соответствует доминантно-сегментной стратегии предприятия на ресурсном рынке. Остальные возможности относятся к третьему, полисегментному варианту.

Моносегментный (для предприятия) рынок поставщиков отвечает либо условиям монопсонии, т.е. отсутствия на рынке других поставщиков, либо ситуации сознательного принятия рискованной стратегии, либо (что в последнее время не является редкостью) наличию тесных интеграционных связей с данным поставщиком.

По-видимому, в общем  случае наиболее распространенным типом  стратегии на рынке факторов является выбор полисегментного рынка с равномерно убывающим распределением структуры закупок по поставщикам.

Каждый производитель  стремится получить максимально  возможную прибыль.

Для этого он, учитывая закон убывающей отдачи, должен определить не только оптимальную комбинацию производственных ресурсов, но и оптимальный для него размер выпуска. Собственник конечно, может действовать методом проб и ошибок. Но может просто, вооружившись карандашом и бумагой, произвести несложный расчет и написать бизнес план.

Он, как и мы, знает, что его желанная общая прибыль  равняется общей выручке за вычетом  общих издержек. Вся проблема состоит  в том, что обе эти величины, определяющие его прибыль, изменяются с ростом выпуска, но подчиняются  разным закономерностям. Найти желанный оптимум помогает ему анализ их предельных величин.

Дополнительную единицу  продукции производить следует  лишь в том случае, если ее производство приносит прибыль, то есть увеличивает  доход больше, чем увеличивает  издержки. Если же производство дополнительной единицы продукции увеличивает издержки больше, чем доход, то производить ее не следует. Это положение можно выразить следующим образом [10]:

 

Предельный  доход–предельные издержки=предельная прибыль > 0

 

Отсюда следует, что  увеличение выпуска выгодно до тех пор, пока предельная прибыль является величиной положительной, и невыгодно, как только предельная прибыль становится величиной отрицательной.

Значит, максимум общей  прибыли производитель получает в тот переломный момент, когда  его предельная прибыль равна нулю. Тогда же, согласно приведенному соотношению, предельный доход равен предельным издержкам.

Предельный  доход = предельные издержки

 

В этом и состоит основное правило  производителя, стремящегося максимизировать  свою прибыль.

Функция контроля качества традиционно  рассматривалась как чисто защитная мера, имеющая целью лишь предотвратить  дефекты изготовления и отбраковать  дефектные изделия. Обычно она считалась продолжением функции "производство". Сегодня, по примеру японских фирм, управление качеством все в большей степени становится важным стратегическим оружием в конкурентной борьбе, активно применяемым для увеличения доли рынка. Поэтому стратегия качества требует, чтобы маркетинг определил ожидаемый уровень совершенства для каждого производимого товара.

Для покупателя качественный товар  это необязательно товар высшего  класса. Это просто товар, который  нравится, т.е. отвечает потребностям и ожиданиям целевой группы. Качество, следовательно, можно определить, как степень соответствия совокупности характеристик и свойств товара совокупности потребностей и ожиданий покупателя с учетом цены, которую он готов заплатить.

Ясно, что сравнения по качеству имеют смысл только для товаров, служащих для удовлетворения одинаковых потребностей при одном уровне цен. Удовлетворенность покупателя есть функция степени соответствия между его ожиданиями от товара и восприятием его реальных возможностей.

Значит, именно покупатель диктует фирме требуемую степень совершенства, определяемую его собственными потребностями. Управление качеством прежде всего требует хорошего знания ожиданий и мотивации на покупку со стороны целевой группы. Качество, таким образом, - понятие относительное.

Покупатели воспринимают товар  как набор свойств, способный  выполнить, помимо желаемой базовой  функции, другие, связанные с ней  функции. Управление качеством требует  разбить полное качество на составляющие, чтобы установить нормы, или стандартные требования к каждой из них.

Восемь составляющих качества товара (Garvin, 1987) [18].

1. Функциональное соответствие: способность товара правильно выполнять базовую функцию.
2. Дополнительные функции: диапазон возможностей товара, помимо базовой функции.
3. Соответствие: соблюдение норм и стандартов на заявленном уровне совершенства.
4. Надежность: отсутствие поломок или дефектов в работе в течение заданного срока.
5. Долговечность: полезный срок службы товара или частота его использования до выхода из строя.
6. Сервис: диапазон, скорость и эффективность услуг, обеспечиваемых до, во время и после продажи.
7. Эстетичность: дизайн, "вид", цвет, вкус и т. п. (неизбежно субъективная составляющая).
8. Воспринимаемое качество: репутация, имидж товара или марки.

Программа контроля качества должна состоять в установлении норм по каждой составляющей и в разработке индикаторов, позволяющих следить за соблюдением этих норм. При этом каждая составляющая представляет возможное направление дифференциации товара по отношению к конкурентам.

Тот же метод может  быть принят для контроля качества услуги. Данная задача намного сложнее из-за неосязаемости услуг (Lambin, 1987).

Эмпирические исследования, выполненные во Франции (Eiglier et Langeard, 1977) и в США (Zeithaml et al., 1990), позволили выявить десять факторов, которые определяют восприятие качества услуги.

• Компетентность: фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу.
• Надежность: фирма работает стабильно, требуемый уровень обеспечивается всегда и всюду; принятые обязательства выполняются.
• Отзывчивость: сотрудники стремятся быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента. Система не выходит из строя при непривычных запросах.
• Доступность: как физическая, так и психологическая - контакт с сотрудниками фирмы должен быть легким и приятным.
• Понимание: фирма стремится как можно лучше понять специфичные потребности клиента и приспособиться к ним.
• Коммуникация: фирма информирует клиентов о предлагаемых услугах на понятном им языке, адаптированном к особенностям целевой группы.
• Доверие: определяется репутацией фирмы, ее честностью, гарантиями серьезного отношения к клиентам.
• Безопасность: клиенты защищены от риска, физического, финансового и морального.
• Обходительность: вежливость, уважительность, внимательность и дружелюбие персонала.
• Осязаемость: материальные подтверждения оказываемых услуг - помещения, персонал и т. д.

Названные десять составляющих качества в определенной мере избыточны. Фирма должна сама адаптировать их к конкретной ситуации и установить нормы качества, представляющие собой  ее обязательства перед клиентами. Эти нормы должны быть измеримыми.

 

 

1.3 Реализация стратегии предприятия

 

 

Ключевой составляющей стратегического плана производства является  производственная стратегия, которая тесно взаимосвязана  с другими функциональными стратегиями  и  обуславливает результативность и успешность бизнеса промышленного предприятия.

Производственная стратегия  призвана превратить производство в  активный компонент стратегической системы обеспечения конкурентоспособности  предприятия. На основании  проведенного исследования под производственной стратегией предлагается понимать совокупность операционных стратегий, программ и планов развития производственной системы предприятия в долгосрочном периоде, формируемых в соответствии с бизнес - стратегией предприятия,  с целью развития его производственного потенциала и обеспечения  конкурентоспособности. 

Главная задача производственной стратегии состоит в том, чтобы  перевести производство из его настоящего состояния в  будущее состояние, соответствующее желаемой конкурентной позиции предприятия. 

Основные факторы: факторы внешней среды, факторы предприятия и производственные факторы (рис 1.2) [22].

Наличие у производственной стратегии свойств, присущих системам, позволяет  рассматривать  производственную стратегию как  систему, в связи  с этим  становится возможным  исследование состава производственной стратегии и факторов,  ее определяющих.

К внешним факторам,  влияющим на производственную стратегию следует  отнести действия и позиции на рынке поставщиков, потребителей,  конкурентов, а также уровень  технического развития отрасли. Каждый из факторов внешней среды  оказывает  поливариантное влияние на производство.

При формировании производственной стратегии  следует учитывать требования к  производству со стороны потребителей, а именно:

- требования потребителей к  качеству продукции, обуславливающие постоянный контроль качества производства (стратегический аспект: обеспечение соответствия  продукции предприятия  требования к уровню качества, разных групп потребителей;

- возможность освоения производства  новых видов продукции в связи с изменениями спроса на рынке или выход на новые потребительские рынки (стратегический аспект: повышает рыночную долю предприятия, обеспечивает оптимизацию загрузки производственных мощностей и рост объемов производства);

- возможность длительного сотрудничества с потребителями (стратегический аспект: обеспечивает стабильность рынков сбыта предприятия). 

 

 

 

Рисунок 1.2 - Факторы производственной стратегии предприятия

 

 

При разработке производственной стратегии, чтобы обеспечить  развитие производственного потенциала в соответствии с новыми научно-техническими достижениями необходимо учитывать появляющиеся новые технологии, выводимое на рынок новое производственное оборудование.

Так, на производственную стратегию влияет вся совокупность  взаимоотношений предприятия с поставщиками.  При формировании производственной стратегии должны быть учтены следующие характеристики взаимодействия с поставщиками:  длительность сотрудничества, объемы поставок, текущие условия поставок и возможность изменения условий в интересах предприятия, качество поставляемых материалов и надежность поставок, гибкость и уровень обслуживания,  конкуренция среди поставщиков, зависимость от поставщиков. Анализ отношений с поставщиками направлен на выявление:

- своевременности и достаточности  поставок сырья для  осуществления  бесперебойной производственной  деятельности предприятия в долгосрочном  периоде; 

- возможности гибкой адаптации  производства  при изменении требований  рынка путем  оперативного перехода на выпуск новой продукции (возможность  изменения  вида, объемов, сроков  поставки сырья);

- соблюдений условий договоров  и отсутствия  нарушения сроков  производства (обеспечивается  надежностью  поставщика).

Разрабатывая производственную производства стратегию, необходимо учитывать конкурентную среду в отрасли, сильные и слабые стороны в организации производства у конкурентов. Для этого необходим мониторинг производственной деятельности предприятий-конкурентов, позволяющий своевременно реагировать на новые тенденции в производственной сфере отрасли, учитывая их в производственной стратегии предприятия.

Вырабатывая производственную стратегию, необходимо учитывать  особенности  предприятия, а именно требования со стороны маркетингового комплекса, особенности менеджмента и организационной структуры,  уровень   организационной культуры, инновационного потенциала, финансовых возможностей предприятия.

Маркетинговая  стратегия  предприятия  предъявляет требования к производству, которые  должны быть учтены в производственной стратегии. Согласно теории маркетинга производство является  элементом  системы  маркетинга предприятия, обуславливая  выпуск продукции, востребованной рынком, в нужном качестве,  объеме,  в установленные сроки.  Выполняя функцию  интеграционного механизма между предприятием,  его производством и внешней средой,  маркетинг определяет цели  и конечные параметры производства, ориентированного на рынок.

Стратегическая ориентация производства определяет необходимость перехода к инновационному типу развития производства и предприятия в целом. Для этого необходимо взаимодействия подразделений НИОКР и производства.

При интенсивном развитии производства происходит ускоренное наращивание  потенциала организации за счет лучшего  использования внутренних и внешних возможностей. Развитие  производства связано с организационно – управленческими, техническими, технологическими  инновациями и направлено на  преобразование отдельных участков или всего производства

Организационная культура, ее уровень  определяют возможности менеджмента и персонала предприятия по развитию производства, глубине его преобразования, которые находят отражение в производственной стратегии.