Шпаргалка по "Экономике организации"

 

21 Планирование прибыли предприятия. Виды прибыли

Прибыль – важнейший показатель результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, основной источник социального развития предприятия. За счет прибыли предприятие расширяет объем производства, осваивает новые виды продукции и повышает её качество, осуществляет техническое перевооружение производства.

С экономической точки зрения прибыль – это разность между денежными поступлениями и денежными выплатами. С хозяйственной точки зрения прибыль – это разность между имущественным состоянием предприятия на конец и начало отчетного периода. В передовых экономически развитых государствах под прибылью понимают разницу между общей выручкой и общими затратами. Прибылью считается превышение дохода над расходами. Обратное называется убытками.

Вся прибыль предприятия включает:

-прибыль от реализации  продукции (Пр)

-прибыль от реализации  материальных ценностей(Ппр)

-прибыль от внереализационных  операций(Пвн)

Общая величина прибыли Побщ=Пр+Ппр+Пвн

Прибыль от реализации продукции является основной частью прибыли предприятия. Она определяется как разница между выручкой от реализации продукции и себестоимостью этой продукции, а также суммой налогов, сборов и отчислений, уплачиваемых в соответствие действующим законодательством по формуле

Пр=В – С –КН

Где В – выручка от реализации продукции, С – полная себестоимость реализованной продукции, КН – косвенные налоги и отчисления.

Прибыль от реализации материальных ценностей – прибыль от реализации излишков сырья и материалов, основных фондов, нематериальных активов.

 Прибыль от внереализационных  операций – прибыль, которую получают  от долевого участия совместных  предприятий, т.е. дивиденды по акциям, прибыь от сдачи имущества.

Валовая выручка – это полная сумма денежных поступлений от реализации товарной продукции, работ и услуг и материальных ценностей

Валовой доход – показатель, характеризующий конечный результат производственно-коммерческой деятельности предприятия путем исключения валовой выручки всех затрат на производство и реализацию продукции, кроме затрат на оплату труда.

Важной функцией управления прибылью является расчет плановой прибыли. Величина плановой прибыли должна быть экономически обоснованной, достаточной для своевременного выполнения в полном объеме всех обязательств предприятия, а также обеспечивать его постоянное развитие.

Планирование прибыли предполагает разработку прогнозов по величине прибыли и направлениям ее использования, текущее и оперативное планирование, формирование, распределение и использование прибыли предприятия. Процесс прогнозирования прибыли заключается в разработке политики управления прибылью предприятия на ряд предстоящих лет, которая определяет систему долгосрочных целей формирования и распределения прибыли в соответствии со стратегией развития предприятия.

Методы планирования прибыли.

1) метод прямого счета (наиболее распространенный)

2) Анализ лимита рентабельности 

3) Прогноз рентабельности 

3) Нормативный метод 

4)Анализ перекрытия ликвидности 

5) Аналитический метод  
22. Организационно-экономические и технические пути улучшения использования основных производственных фондов предприятия.

Производственно-технические:

1) модернизация (усовершенствование, обновление производственного потенциала предприятия с целью приведения его в соответствие с новыми требованиями и нормами, техническими условиями, показателями качества, в том числе замена морально устаревшего и физически изношенного оборудования новым, повышение автоматизации процессов).

2) техническое перевооружение (комплекс мер в масштабе предприятия по повышению технико-экономического уровня отдельных производств, цехов и участков, включающих не только модернизацию производства, но и возможность частичной перестройки и расширению, существующих или строительство новых объектов, совершенствование общезаводского хозяйства и вспомогательных служб).

3) реконструкция предприятия (переустройство существующих цехов и объектов различного назначения, связанное с совершенствованием производства и повышением его технико-экономического уровня)

Организационно-экономические:

1) реинженеринг (повышение общей эффективности бизнес-процессов, включающее в себя перепроектирование связей внутри организации с сохранением прежних звеньев организационной структуры).

2) реструктуризация (глубокое преобразование структуры производства и организации управления в рамках предприятия. Включает в себя реинженеринг  с изменением организационной структуры, системы управления в целом)

3) реорганизация (комплекс наиболее радикальных изменения, характерезующихся перестройкой, переустройством юридического лица с целью получения эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций и т.д.)

 

23 Сущность и задачи оперативно-производственного  управления. Система оперативного  управления производством.

Организация оперативно-производственного управления направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев любого предприятия по выпуску конкурентно способной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при рациональном использовании всех видов ресурсов. В ходе организации оперативно производственной деятельности должны решаться следующие  основные задачи:

1. обеспечения выполнения договоров с заказчиками
2. выпуск продукции в полном соответствие с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления
3. рациональное использование имеющихся производственных мощностей
4. обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий
5. сокращение объемов незавершенного производства
6. повышение эффективности производства

Главная задача оперативного управления производством заключается в установлении и поддержании рациональных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки с минимальными затратами трудовых, материально технических и финансовых ресурсов.

Система оперативного управления должна отвечать следующим требованиям:

- быть гибкой, быстро своевременно  реагировать на отклонение от  запланированного хода производства

- в основу обеспечения  рациональной организации оперативно- производственной деятельности должен быть положен принцип преемственности разрабатываемых планов управления

- оперативность принимаемых  решений

- процесс подготовки производства, технического обслуживания, материального  обеспечения должны быть взаимоувязаны  между собой в единую интегрированную  систему.

 

24. Календарно-плановые расчеты  оперативно-производственного управления  производством.

Оперативно-календарное планирование (ОКП) на предприятии представляет собой комплекс различных методов, организационных форм и технико-экономических расчетов, направленных на обеспечение слаженности и согласованности работы всех звеньев производства.

Оперативное планирование должно быть направлено на отыскание наиболее эффективных вариантов использования производственных ресурсов предприятия. При этом надо опираться на создаваемое организацией производства рациональное сочетание живого труда с вещественными факторами процесса производства.

В современных условиях календарное планирование является определяющим этапом внутрифирменного планирования.

Оперативно-календарное планирование можно рассмотреть как:

- метод организации производственного  процесса во времени и пространстве 

- комплекс технико-экономических  расчетов по составлению оперативных  планов на различные отрезки  времени.

Оперативное календарное планирование, как и система оперативного управления в целом, охватывает межцеховой и внутрицеховой уровень иерархии производства. Результатом ОКП на межцеховом уровне может быть оперативный план предприятия и  графики выпуска полуфабрикатов и готовой продукции по цехам. На внутрицеховом  уровне содержание ОКП составляет формирование месячных и декадных календарных графиков занятости оборудования и графиков плотности работ.

В число основных задач ОКП на предприятии входят:

1) обеспечение максимальной  прибыли предприятия;

2) выполнение договорных  обязательств предприятия по выпуску продукции заданных объемов и качества в установленные сроки;

3) минимальная длительность  производственного цикла;

4) максимальное использование  производственных ресурсов предприятия;

5) слаженная работа всех  звеньев предприятия;

6) максимальная реализация  принципов параллельности, непрерывности  и ритмичности.

Факторы, влияющие на сложность проведения календарно-плановых расчетов производства:

- характер выпускаемой  предприятием продукции;

- многообразие технологических  схем прохождения заказов в  производстве на конкретном предприятии;

- количество изделий, одновременно  находящихся в производстве;

-специализация цехов  предприятия;

- масштаб производства. В  условиях  крупных предприятий  в задачу ОКП входит увязка  и согласование работ большого  количества цехов и графиков  движения продукции на производстве, что усложняет формирование календарных  планов и графиков.

 

25) Диспетчеризация  производства на предприятии.

Диспетчеризация производства – централизованная система оперативного руководства текущим ходом производства на основе плана и графиков, направленную на обеспечение выполнения производственных планов.

В ходе диспетчирования на предприятия решаются следующие задачи:

1. Разработка сменно-суточных заданий на основе данных внутрицехового уровня оперативно-календарного планирования
2. Оперативный учет и контроль хода производственного процесса
3. Анализ причин отклонений от запланированного хода производства
4. Регулирование хода производства

Организация диспетчерской службы предприятия зависит от типа и масштаба производства.

В поточном производстве диспетчерская служба решает такие вопросы, как:

- соблюдение регламента  работы потока

- контроль за объемом выпуска продукции

-состояние заделов

- корректировка сроков  выпуска готовых изделий или  полуфабрикатов по определенному  ритму.

В условиях серийного производства осуществляется ежедневный или посменный контроль на ведущих операциях производственного процесса.

Диспетчерская служба предприятия решает вопросы контроля и регулирования на межцеховом уровне, на внутрицеховом уровне, осуществляется оперативное руководство и контроль текущего хода производства.

Система диспетчирования на предприятии может нормально функционировать только при наличии четко организованной системы оперативного учета в масштабе всего предприятия.

Обьекты учета различны для разных типов производства:

- для условий крупносерийного  производства – задание в количественном  выражении и его выполнении

- для условий мелкосерийного  производства – загрузка оборудования  и сроки выполнения работ.

Сменное задание – в этом документе сочетается плановое задание и учетная информация.

Технологическая карта-наряд – в этом документе фиксируются данные о движении заказа в производстве

Маршрутный лист – сопровождает заказ по всем стадиям производственного процесса.

Наиболее эффективная работа диспетчерского персонала достигается на основе функционирования на предприятии автоматизированных рабочих мест. Задача диспетчера в этом случае состоит в том, чтобы своевременно вносить сведения об отклонениях от запланированного хода производства и корректировать графики.