Разработка стратегии развития предприятия

2. Политические факторы Политические факторы должны изучаться, чтобы

высшее руководство предприятия имело ясное представление о политических намерениях органов государственной власти. Это важно для того, чтобы знать, какие государственные программы намерено предпринять правительство в области политики и экономики, в какой мере эти программы могут затронуть интересы конкретной фирмы, какие группы лоббирования существуют в государственном аппарате, какое отношение у правительства существует к различным секторам экономики и регионам страны, какие изменения в законодательной и нормативно-технической базе возможны и т.д. Здесь важно знать, насколько эффективно правительство может проводить свою политику.

3. Рыночные факторы. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: демографические факторы; жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов; уровень конкуренции; уровень и динамика доходов и т.д. К примеру, повышение уровня жизни может создать спрос на товары для отдыха и развлечений. Удовлетворяя его, можно ожидать улучшения положения фирм, производящих товары для отдыха и развлечений: туристического снаряжения; компьютерных игр; парфюмерии и т.п. Провести четкую грань между экономическими и рыночными факторами сложно, но большинство авторов в области стратегического планирования выделяют эти группы факторов, как самостоятельные.

4. Технологические факторы. Анализ этой сферы внешней среды позволяет своевременно выявить возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники. Речь идет о возможности совершенствования, как продукции, так и технологии ее изготовления. Одной из наиболее эффективных форм обновления продукции и технологии является рыночная форма научно-технологического обмена. Ее суть состоит в том, что лабораторные разработки, выполненные в наукоемких отраслях, поступают на рынок ноу-хау, где их покупают производители продукции. Такой подход приводит к революционным изменениям в технологии и технике различных товаров.

5. Международные факторы. Действие предприятия на международном рынке

вызывает необходимость отслеживать сферу международного сотрудничества. Угрозы и новые возможности здесь могут возникнуть в результате: облегчения доступа к сырьевым ресурсам иностранных компаний или отечественных за рубежом; деятельности иностранных фирм; создания иностранных картелей (например, ОПЕК); изменения валютного курса; принятия политических решений в странах, выступающих в качестве иностранных инвесторов и т.д. Исследование этих проблем должно быть направлено на укрепление национального рынка, поиск правительственной поддержки и защиты против иностранных конкурентов.

6. Социальные факторы. Изучение социальных факторов направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес следующих социальных явлений и процессов: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и традиции; разделяемые людьми ценности; менталитет общества; уровень образования; мобильность людей к перемене жизни и т.п. Изучение социальных факторов важно по двум причинам. Во-первых, потому, что они являются всепроникающими, т.е. обусловливающими внутреннюю среду предприятия. Во-вторых, потому, что они влияют на другие компоненты внешней среды и таким образом оказывают дополнительное влияние на фирму.

На основании вышесказанного, можно сделать вывод о том, что тщательное изучение политической, социальной, экономической ситуации в стране, а также своевременное выявление возможностей, которые открывает для производства развитие науки и техники, позволят организации выявить возможности и угрозы, которые так или иначе могут повлиять на производственный процесс. Менеджер должен быстро сориентироваться в макроокружении и правильно оценить положение своего предприятия.

                1.3. Характеристика непосредственного окружения предприятия

Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным здесь является то, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории.[18, с. 82] Рассмотрим эти составляющие:

1. Конкуренты. Анализ конкурентов занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса. К конкурентам относятся:

• внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;
• фирмы, которые производят замещающий продукт;
• фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные конкуренты).

Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести покупателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить позицию фирмы. Особое внимание при анализе должно быть уделено потенциальным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходящих на рынок фирм зачастую является

важнейшей причиной проигрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен быть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противодействующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; пользование местных (локальных) особенностей при производстве продукта и т.п.[1, c.56]. Однако любая из названных мер будет действенной только тогда, когда она является реальным барьером. Поэтому важно знать специфику работы потенциальных конкурентов, чтобы решить вопрос о том, какие барьеры могут помешать конкуренту прорваться на рынок.

Не меньшая опасность таится в деятельности производителей замещающей продукции. Чтобы бороться с конкурентами – производителями замещающей продукции в процессе стратегического планирования, нужно закладывать определенный потенциал, который бы позволил создать новый, более эффективный продукт нового типа. Ни одна фирма не может себе позволить игнорировать любую реакцию своих конкурентов. Чтобы наметить соответствующие мероприятия в стратегическом плане при анализе конкурентов, необходимо ответить на четыре вопроса: [13, c.29].

1) удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2) какие шаги в изменении своей стратегии может предпринять конкурент?

3) в чем уязвимость конкурента?

4) что может спровоцировать наиболее крупные и опасные ответные меры со

стороны конкурента?

2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволяет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на какой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере покупатели привержены продукту фирмы; насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию фирмы в будущем и т.д. Портрет покупателя может быть составлен по следующим характеристикам [9, c.40] :

• социально-экономические (доходы, профессия и т.п.)
• демографические характеристики (возраст, пол, образование, сфера деятельности и т.п.);
• психографические характеристики (стиль жизни, мнения и т.п.);
• поведенческие характеристики (отношение к товару, восприятие цены, частота покупок в одном магазине и т.п.).

Фирма определяет, насколько сильны ее позиции, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если фирма является монополистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара и, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у покупателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые, и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.

3. Поставщики. Анализ направлен на выявление факторов в деятельности

поставщиков, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооценивать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную зависимость от себя.

Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами [2, с.95]:

• уровень специализации поставщиков;
• затраты, которые может понести поставщик при замене клиентов;
• возможность замены приобретаемых покупателями ресурсов другими;
• объем продаж поставщиков и т.д.

При изучении поставщиков необходимо исследовать:

• стоимость поставляемого товара, и тенденции ее изменения;
• гарантии качества поставляемого товара;
• временной график поставки;
• надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).

4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее [14, c.80]:

• наличие на рынке труда необходимых фирме кадров определенной квалификации,
• пола, возраста и т.п.;
• анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;
• изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.

5. Контактные аудитории. Это средства массовой информации, общества потребителей, экологические общественные организации и т.п., которые оказывают существенные влияние на формирование благоприятного облика фирмы.

Отраслевой анализ позволяет выявить те черты внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Логическим выходом стратегического анализа предприятия является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, отраслевой анализ – отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собою, и данный анализ позволяет успешно ориентироваться организации в каждой из них. Конструкция отраслевого анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы [6, c. 111]:

• Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
• Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?
• Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
• Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
• Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
• Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?
• Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Также при анализе отрасли и конкурентной среды необходимо определение доминирующих в отрасли экономических характеристик [15, c. 128]:

• размеры рынка;
• области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
• число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
• число покупателей и их относительные размеры;
• превалирование передней или задней интеграции;
• легкость входа и выхода;
• степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
• уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
• влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
• является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
• наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
• требования к капиталу;
• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Далее целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы  корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.

Основные движущие силы, вызывающие изменения позиций конкурентов и учитываемых при анализе конкурентной среды [17, c. 136]:

1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).
2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).
3. Инновации в продуктах.
4. Технологические изменения.
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
6. Вход или выход главных фирм в отрасли.
7. Увеличение глобализации в отрасли.
8. Изменения в стоимости и эффективности.
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
10. Влияние законодательных изменений.
11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.