Производительность труда работающих, резервы и факторы ее повышения

Производительность труда всех работников по сравнению с прошлым годом выросла на 4690 рубля или 104,02%, а торгово-оперативного персонала выросла на 13254 рубля или 106,25% .

Рост производительности труда всех работников, и в том числе торгово-оперативного персонала, является положительным признаком деятельности торговой фирмы, так как даже при снижении среднесписочной численности работников торговая фирма получила увеличение товарооборота, то есть она стала более эффективно использовать свои трудовые ресурсы. Для оценки эффективности использования основных фондов мы проанализировали ряд обобщающих показателей: фондоотдачи, фонд вооруженности, фонд оснащенности, фонд рентабельности. Эти показатели характеризуют качество и степень использования всех основных фондов ООО «Ириконд-Климат». Показатель фондоотдачи снизился на 31,25 % и составил 58,64 рубля.

Показатель фонд вооруженности возрос примерно в 7 раз и следовательно 2068,87 рублей основных фондов приходится на одного работника. Поскольку фондоотдача и фонд рентабельность по-разному характеризуют эффективность использования основных фондов, для общей их оценки мы применили интегральный показатель эффективности использования основных фондов. Он уменьшился на 8,46 % и составил 3,51. Анализируя влияние факторов (фондоотдачи и фонд рентабельности) на изменение интегрального показателя эффективности использования основных фондов, сделаем соответствующий вывод: величина влияния фондоотдачи составила 15,22, а фонд рентабельности - 45,93. Это значит, что под влиянием роста среднегодовой стоимости основных фондов происходит увеличение объема товарооборота.

Данные свидетельствуют о приросте объема прибыли от продажи в анализируемом периоде на 1,10 %. Проценты к получению представляют собой проценты банка за пользование денежными средствами на расчетном счете. Данный показатель снизился и в абсолютном выражении составил 164 рубля. Проценты к уплате включают проценты банку за пользованием кредитом. Сумма в 2009 году снизилась на 356 рублей по сравнению с 2008 годом. Прочие операционные доходы образовались от передачи основных средств в аренду и составили в 2009 году 255201 рубль, что по сравнению с 2008 годом выше в 5 раз. Прочие операционные расходы представляют собой уплаченные налоги на имущество, на уборку территории и т.д. Данный показатель снизился по сравнению с 2008 годом на 261680 рублей. Во внереализованные доходы вошли пени и штрафы, взимаемые с поставщиков за недопоставку товаров, излишки товарно-материальных ценностей и невостребованная кредиторская задолженность по сроку. Этот вид доходов вырос на 966 рублей. Внереализационные расходы представляют собой пени и штрафы, взысканные с ООО «Ириконд-Климат» за задержку оплаты по налоговым платежам, а также дополнительные платежи. Данный показатель возрос на 332 рубля.

Проведенный анализ показывает, что некоторые ресурсы используются недостаточно эффективно, что ведет к росту издержек обращения, о чем свидетельствуют результаты анализа финансовых результатов.

 

2.2 Анализ производственной системы, системы управления и выявление проблем управления персоналом на предприятия ООО «Ириконд-Климат»

 

Рассмотрим существующую организационную структуру управления предприятием, представленной на рисунке 4. Организационная структура ООО «Ириконд-Климат» принадлежит к самому распространенному типу - линейно-функциональному. Вся полнота власти принадлежит линейному руководителю - генеральному директору. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразделения (служба маркетинга, бухгалтерия, отдел продаж, отдел кадров, финансовый директор, отдел закупок, отдел логистики).

Преимущества линейно-функциональной структуры следующие: стимулирование деловой и профессиональной специализации; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.

Недостатки данной структуры: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Функциональные структуры находятся в подчинении генерального директора. Свои решения они проводят в жизнь либо через руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

 

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Ириконд-Климат»

 

Сильными сторонами организационной структуры ООО «Ириконд-Климат» является: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; стандартизация и программирование процессов управления; исключение дублирования; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

В свою очередь недостатками данной системы управления является: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своего» подразделения; трудности в поддержании коммуникаций между подразделениями; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений.

В целом, как правило, линейно-функциональная структура - это достаточно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

В компании ООО «Ириконд-Климат» работает 117 человек, руководство которыми осуществляет генеральный директор.

Основные задачи по управлению персоналом заключаются в следующем: планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования; определение способов рекрутирования, привлечение персонала; маркетинг персонала; подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников; адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие; управление расходами на персонал; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков и т.п. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д.

Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). При проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует таблица 2.

 

Таблица 2 - Процедура набора на работу в ООО «Ириконд-Климат»

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

 

Источниками для привлечения кандидатов в ООО «Ириконд-Климат» используются: внутренние источники (это люди, работающие на предприятии ООО «Ириконд-Климат», внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация), и внешние источники (центр занятости, агентства по найму (кадровые агентства), самостоятельный поиск через средства массовой информации.

По данным ООО «Ириконд-Климат» проанализируем экономическую эффективность используемых методов поиска и подбора персонала на предприятии, в соответствии с таблицей 3.

 

Таблица 3 - Экономическая эффективность используемых методов поиска и подбора на предприятии ООО «Ириконд-Климат»

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений		Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	35	6		58
Публикация объявлений	32	1		40
Различные агентства	14	2		32
ПрПрямое распределение В колледжах	8	2		13
Набор внутри предприятия	7		10	65
Лица, случайно зашедшие на предприятие в поисках работы	2		6	57
Справочники-списки ищущих работу	2		8	82

 

Самой отработанной процедурой работы с кадрами является система приема на работу. Прием новых работников на вакантные места в штатном расписании и штатной расстановке ООО «Ириконд-Климат» осуществляется на основании изучения профессиональных и личностных качеств претендентов, их документов в соответствии с действующими на предприятии рекомендациями по отбору кадров при приёме на работу, утвержденными приказом от 03.12.07 г. №163. Управляющий персоналом составляет портрет (из квалификационных и личностных данных), которому должен соответствовать работник. Окончательное решение о приеме на работу нового работника принимает генеральный директор. С новым работником заключается трудовой договор в соответствии с действующим законодательством (один экземпляр контракта выдается на руки). Что же касается контрактов, то они заключаются только с лицами, которые занимают руководящие должности, а именно с генеральным директором. Если анализировать системы оценки и расстановки персонала, в частности аттестацию сотрудников и планирование их карьеры, то они менее всего разработаны и требуют совершенствования: при оценке персонала чаще всего используются наименее объективные методы собеседования и анкетирования, а необходимость в расстановке кадров возникает при случае и на непродолжительное время (например, замещение во время болезни или отпуска сотрудника, перераспределение функций при подборе на вакантное место и т.д.) При адаптации персонала используются наставничество и консультирование на местах. Как правило, адаптационный период у специалистов (например, планово-производственного отдела) длится в течение 2-3 месяцев, в это время новый сотрудник знакомится с уставом предприятия, его историей и традициями, с функциями подразделения и должностными обязанностями. Бывает, что за время производственной практики и стажировки молодой специалист уже ознакомился с документацией, обязанностями и культурой предприятия и его трудового коллектива, поэтому в начале работы выпускник социально адаптируется к новому статусу и повышает деловую квалификацию. Система мотивации персонала в ООО «Ириконд-Климат» в целом гармонична: применяются как материальные, так и моральные стимулы. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современному уровню деятельности компании. Таким образом, наименее развитыми оказываются оценка и расстановка персонала. Совершенствование программы по работе с персоналом в данном направлении позволит добиться общего успеха организации, а также повышения эффективности работы персонала ООО «Ириконд-Климат». На предприятии ООО «Ириконд-Климат» существует следующий метод управления конфликтами, который характеризуется как структурный, т.е. предполагает воздействие через организационные факторы и направлен на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации, особенность данного метода заключается в следующем: четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий, ответственности; использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов; разработка и реализация общих комплексных целей; интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Для профилактики и предотвращения конфликта, как и его предотвращения в ООО «Ириконд-Климат» служат такие меры: правильный подбор и расстановка кадров; постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией; ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников; совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации; своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение; четкое распределение производственных заданий, полномочий ответственности; создание формального и неформального авторитета руководителя; формирование благоприятных межличностных отношений; укрепление коллективных норм само регуляции поведения работников, сплачивание коллектива; удаление особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам; обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников. Работники ООО «Ириконд-Климат», кроме менеджеров по продажам, получают оклады, в соответствии со штатным расписанием. Заработная плата выдается десятого и двадцать пятого числа каждого месяца. Двадцатого числа каждого месяца все работники получают премию. Водители помимо оклада и премии получают командировочные за каждую поездку по Московской или другой области. Заработная плата менеджеров по продажам - 3% от суммы накладных, которые были отгружена покупателям, закрепленными за данным менеджером, за отчетный период, на основе отчета, который предоставляется десятого числа каждого месяца. Так менеджерам по продажам оплачивается проезд на общественном транспорте. Директор применяет демократический стиль руководства и реже авторитарный. Демократический стиль выражается в том, что руководители всегда выслушивают предложения или претензии работника, а на ежемесячном собрании выносят на обсуждение коллектива и уже выслушав мнения всех сотрудников принимается решение. 2.3 Анализ уровня производительности труда персонала на предприятии ООО «Ириконд-Климат» Уровень производительности труда характеризуется двумя показателями: выработкой продукции в единицу времени (прямой показатель);

трудоемкостью изготовления продукции (обратный показатель). Эти показатели выработки и трудоемкости могут быть представлены следующими формулами:

 

 

 

где b -- выработка продукции в единицу времени; В -- объем произведенной продукции руб.; Т - затраты живого труда на производство продукции, руб. Выработка продукции наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. В зависимости от того, в каких единицах измеряется объем продукции, различают определение выработки в натуральных показателях, а также показателях нормированного рабочего времени. Трудоемкость продукции выражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Определяется на единицу продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре изделий и услуг; при большом ассортименте продукции на предприятии определяется по типичным изделиям, к которым приводятся все остальные. В зависимости от состава включаемых трудовых затрат различают: технологическую трудоемкость, включающую все затраты основных рабочих, сдельщиков и повременщиков, tтех; трудоемкость обслуживания производства, включающую затраты труда вспомогательных рабочих, tобс; производственную трудоемкость затраты труда всех рабочих, как основных, так и вспомогательных; трудоемкость управления производством, включающую затраты труда ИТР, служащих, обслуживающего персонала и охраны, tупр; Полную трудоемкость, представляющую собой затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала[17]:

 

пол=tтех+tобс+tупр

 

На рисунке 7 представлены основные компоненты оценки производительности.

 

Рисунок 7 - Основные компоненты оценки производительности

 

Из приведенной схемы видно, что производительность связана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала). Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда.

1. Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность).

2. Оценка отношения объема продаж к затратам на:

- стоимость контроля качества; стоимость гарантированного ремонта;

- численность производственных рабочих;

- численность всего персонала;

- дополнительные показатели:

- время наладки/оплаченные часы,

- число принятых изделий/число проверенных изделий,

- запланированные изделия/произведенные изделия,

- все производственное время/фактически отработанное время,

- вспомогательные расходы/прямые расходы,

- численность производственных рабочих/численность работников управления,

- количество часов по не принятым нарядам/количество отработанных часов,