Применение зарубежного опыта в Республике Беларусь

·    Запасы в Just in time. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.

·    Качество в Just in time. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

·    Поставщики в Just in time. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

·    Объем партий в Just in time. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.

·    Время выполнения заказов  в Just in time. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

·    Надежность в Just in time. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

·    Работники в Just in time. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

·    Информационная поддержка  в Just in time должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

Таким образом, Just in time – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Пример использования Just in time

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы Just in time. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог Just in time. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

Преимущества Just in time

В некоторых организациях, внедривших Just in time, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. К преимуществам Just in time относятся:

·    сокращение запасов материалов и незавершенного производства;

·    сокращение времени выполнения запасов;

·    сокращение времени производства продукции;

·    повышение производительности;

·    использование оборудования с более высокой загрузкой;

·    повышение качества материалов и ГП;

·    снижение объема отходов;

·    более ответственное  отношение сотрудников к работе;

·    улучшение отношений  с поставщиками;

·    появление привычки конструктивно  решать возникающие в ходе работы проблемы.

Проблемы реализации Just in time

·    Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию Just in time (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).

·    Неспособность справляться  с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);

·    Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.

·    Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос  часто колеблется.

·    Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

·    Трудность сокращения времени на переналадку и связанных  с этим затрат.

·    Неспособность отдельных  поставщиков работать в режиме Just in time.

·    Проблемы привязки Just in time к другим информационным системам партнеров.

·    Необходимость изменения  общей планировки сооружений.

·    Работа сотрудников в  обстановке повышенного стресса.

·    Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.

·    Неспособность отдельных  сотрудников взять на себя большую  ответственность.

 Концепция эффективной  реакции на запросы потребителей (ECR)

Just in time заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования – самим поставщикам взять на вооружение методы Just in time. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (efficient consumer response) или ECR предполагает расширение зоны Just in time на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR). В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, в результате чего МР перемещаются вперед, т.е. ECR «протягивает» МР через организации, входящие в ЛЦ.

Примеры использования MRP

В 1985 г. в США было создано одно из первых в мире партнерств по ECR с  участием розничного торгового предприятия  J.C.Penney, производителя тканей Burlington и производителя одежды Lanier Clothing. В результате они повысили объем продаж на 22%, сократили объем запасов на 50%.

Большой интерес к ECR возник во второй половине 1990-х годов в отрасли  бакалейных товаров. В настоящее  время в супермаркетах, использующих этот подход, когда покупателю продают  пачку печенья, то касса автоматически  отправляет сообщение поставщику заменить эту пачку, после чего система  поставщика отправляет аналогичный  сигнал своему поставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад. Именно в рамках ECR возникла технология запасов, управляемых  продавцом (см. п. 1.3.5).

Необходимые условия  реализации концепции "точно в  срок":

·    Наличие в экономической  системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские  производители смогли внедрить эту  концепцию на 10-15 лет позже японцев  из-за низкой надежности поставок.

·    Отношения партнерства  между организациями в цепи поставок.

·    Использование систем обмена информацией о требуемых  МР, например, канбан для Just in time и электронный обмен данными для ECR.

·    Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки.

·    Точная информация о текущем  состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого  при организации и оперативном  управлении производственных процессов  должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

Проблемы внедрения ECR

·    Сезонность производства некоторых поставляемых ресурсов, например, сельскохозяйственных культур.

·    Несогласие какой-то из организаций  ЛЦ (не хочет или не может) работать в режиме ECR – это прерывает  поток.

·    Если ЛЦ пересекает границу, где МП тормозится, или сталкивается с другими проблемами, снижающими производительность, ECR не работает.

Обобщим основную информацию о концепции  «точно в срок», лежащей в основе систем Just in time и ECR.

Идея концепции «точно в срок»  – синхронизация процессов доставки МР и ГП в необходимых количествах  точно к тому моменту, когда звенья логистической цепи в них нуждаются  для выполнения заказа, заданного  подразделением-потребителем. Концепции  «точно в срок» реализуют тянущие  системы.

Цель концепции «точно в срок»  – минимизация затрат, связанных  с созданием запасов.

Глава II. Применение зарубежного опыта в Республике Беларусь.

1.Зарубежный опыт организации оплаты труда

 

До середины прошлого века руководители зарубежных компаний, фирм самостоятельно создавали  системы оплаты труда, основываясь  преимущественно на собственном  опыте и здравом смысле. По мере развития управленческой науки и  проявления специализированных консультационных компаний процесс создания таких  систем принял более «научный характер»  благодаря обобщению опыта большого числа предприятий и разработке универсальных рекомендаций. В итоге  к началу 70-х годов во всех индустриально  развитых странах и многих развивающихся  утвердилась модель, которую часто  называют традиционной системой компенсации  или оплатой труда с учетом рыночной цены рабочего места.

Такая система  предусматривает, что вознаграждение (компенсация), получаемое работником от предприятия, складывается из 2-х  элементов:

• основного (зарплаты или оклада)
• дополнительного (льгот)

Такое вознаграждение остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка, времени. При этом под заработной платой понимается денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое предприятием рабочему за выполнение возложенных  на него обязанностей.

Управление  зарплатой (основной элемент компенсации). Центральным вопросом управления компенсацией (вознаграждением) является определение  величины заработной платы каждого  работника предприятия. В рамках традиционной системы компенсации  этот вопрос решается через сопоставление  относительной (внутри предприятия)  ценности каждого рабочего места  и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы  должностных окладов.

Заработная  плата работника может быть изменена. Для этого в рамках традиционной рыночной системы предусмотрен стандартный  механизм изменения (повышения) работникам предприятия должностного оклада – последний может быть изменен вследствие 3 причин:

• иерархического перемещения работника
• изменения общего уровня зарплаты в организации
• периодического пересмотра вознаграждения каждого работника.

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного работника является следствием его оценки со стороны  предприятия и отражает то, насколько  успешно справляется он со своими обязанностями. Системы оценок могут  быть различными, но цель у них одна – провести разграничение между  работниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо и соответственно их вознаградить. Такая оценка на большинстве современных предприятий принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которая производится непосредственным руководителем работника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год).

Применение  на практике рассмотренного выше метода определения заработной платы (основного  элемента компенсации) требует учета  ряда внешних факторов и четкого  понимания недостатков, присущих традиционной системе, таких как:

• производительность труда работников предприятия
• динамика рынка труда
• жесткость, «бюрократизм» и централизованность традиционной системы.

Производительность  труда работников является главным  фактором: экономически предприятия  заинтересованы в работнике до тех  пор пока его работа приносит прибыль, то есть пока придельная производительность его труда превышает издержки предприятия на этого работника. В противном случае предприятие начнет субсидировать работника, что, безусловно, противоречит основной цели предприятия – увеличению собственного капитала.

 Для оценки  производительности труда применяется  1 из двух показателей

• или объем реализации на 1 работника
• или объем прибыли на 1 работника

При этом чаще всего применяется 1 показатель, но, так как он не учитывает затрат на 1 работника (затрат по найму, затрат на рабочую силу), его необходимо сравнивать с последним. Что касаться показателя прибыли на 1 работника  то он более универсален в том  смысле, что учитывает в себе все  издержки предприятия, включая и  издержки на рабочую силу.

Динамика  рынка труда – это второй фактор, требующий учета при применении традиционной системы компенсации. Дело в том, что для различных  категорий работников изменение  в общем уровне заработной платы  происходит неравномерно, и это может  привести к несоответствию размеров зарплаты внутри предприятия и на рынке труда. Действие третьего фактора (недостатка) традиционной системы  компенсации (жесткость, «бюрократизм», централизованность) проявляется в отсутствии четкой связи размеров вознаграждения отдельного работника с результатами деятельности всей организации, а также с результатами его собственного труда. Так в случае неудач предприятия работник, как правило не чувствует ухудшения своего материального положения, а в случае успехов – также мало что меняется. Если сам работник стал хуже работать, то самое неприятное, что может произойти, - он просто не получит повышения зарплаты по итогам года. Преодалевать эти недостатки помогает сочетание традиционной системы компенсации с «нетрадиционными» системами, напрямую увязывающими значительную часть годового дохода работника с результатами работы предприятия и его личными достижениями через выплаты премий, участия в прибылях и другое.