Применение зарубежного опыта в Республике Беларусь

Содержание.

Введение…………………………………………………................................................3

Глава I. Зарубежный опыт управления предприятием

1. Модели управления качеством
1. Опыт управления качеством Японии……………………………………..5
2. Опыт управления качеством США…………………………………………..8
2. Четырнадцать принципов Деминга для управляющего…………….11
3. Кружки качества – опыт страны восходящего солнца
1. Кружок качества…………………………………………………………………….16
2. Организация деятельности кружков качества…………………….20
4. Новая модель управления трудом в Японии
1. от «Пожизненного найма» к гибким формам занятости…….27
2. от «Зарплаты по старшинству» к оплате по результатам…….31
3. от «Пофирменных профсоюзов» к производственно-отраслевым профобъединениям……………………………………………………………..33
5. Дзидока……………………………………………………………………………………….34
6. Концепция «точно в срок» (JIT)…………………………………………………..43

Глава II. Применение зарубежного опыта в Республике Беларусь

1. Зарубежный опыт организации оплаты труда…………………………..49
2. Совершенствование организации оплаты труда в Республике Беларусь на основе зарубежного опыта…………………………………………………….55

Заключение………………………………………………………………………………………68

Список используемой литературы………………………………………………….70

Расчетно-пояснительная  записка…………………………………………………...71

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Теория и практика менеджмента  получили широкое применение в развитых странах. В США доля менеджеров различных  уровней в общей численности  занятых составляет около 30%, а в  некоторых фирмах она достигает 70-80%. Такой высокий процент менеджеров в общей численности занятых  объясняется изменением характера  производственного процесса в последние  десятилетия. Все больший приоритет  имеет умственный труд. В результате процесса «информатизации» общества сформировалась особая социальная группа, деятельность которой основана на использовании «знания о знании».

Одной из важных проблем, стоящих  перед российской экономикой, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров. Одним из путей  решения этой проблемы может быть разумное использование западного  опыта менеджмента.

До недавнего времени  в отечественной литературе преобладали  критические оценки теории и практики западного менеджмента, которые  хотя и признавали отдельные позитивные моменты, но в целом создавали  негативный фон в общественном сознании.

Понятие «менеджер» в настоящее  время стало вполне привычным  и даже более употребительным  синонимом слова «руководитель». Изменение терминологии связано  с общеэкономическими изменениями, происходящими в стране.

Расширение контактов  с капиталистическими фирмами, заметное увеличение числа переводных изданий  видных специалистов в области управления западных стран позволяют более  конкретно представить конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность  производства. Вместе с тем, практика передовых российских компаний показала, что чужой (в том числе, зарубежный) опыт нельзя копировать механически. Организация  должна сама ощутить потребность  в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления. Ведущие российские фирмы не просто переняли опыт западных конкурентов, но осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи, разработали собственный  оригинальный путь.

В мировой практике управления наблюдается сосуществование различных  моделей управления: американской, японской, западноевропейской, в чем  проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Часто истоки тех или иных новшеств лежат не в национально-культурных особенностях той или иной фирмы, но предопределяются объективной логикой научно-технического прогресса.

Задача белорусских руководителей заключается не в механическом перенесении опыта западного менеджмента, а в творческом поиске новых решений, практическом применении менеджмента в белорусских организациях. Рыночная экономика предъявляет повышенные требования к руководителям организаций по сравнению с централизованной как в области экономики, так и управления, права, психологии, социологии. В настоящее время возникла тенденция к изменению положения в подготовке руководящих кадров – создаются различные курсы, проводятся семинары для руководителей и т.д. При этом важную роль играет изучение опыта экономически развитых стран.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Зарубежный опыт управления предприятием.

1.Модели управления качеством на предприятии.

1.1 Опыт управления качеством в Японии.

 До конца 60-х годов ХХ  века продукция японских фирм  на мировом рынке не отличалась  высоким качеством. Низкое качество  японской продукции сказывалось  на ее конкурентоспособности,  а, следовательно, на прибылях.

Поэтому, начиная с этого времени, японская промышленность самым активным образом начала внедрять два направления  в области управления качеством. Оба эти направления оказались  весьма плодотворны и очень хорошо дополняли друг друга.

Первое направление связано  с именем американского специалиста  по управлению качеством - Э.Деминга.

Был успешно внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл PDCA "планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие" (plan - do - check - action).

Второе направление связано  с разработкой функции качества (РФК) и было введено в конце 60-х  годов профессором Йоджи Акао. Применено большинством из 135 японских производителей к концу 80-х годов двадцатого столетия.

РФК представляет собой включение  качества, надежности, технологии и  издержек таким образом, что бы конструктивные параметры изделия предоставляли  пользователям искомые выгоды и  удовлетворение. В то же время РФК  предполагает использование определения  положения продукта в своем секторе  рынка и преобразует ее в конечный товар или услугу, имеющие конкурентные преимущества по сравнению с аналогичными товарами и услугами. Естественно, что  РФК также предполагает объединение  качественных характеристик продукции  со спецификациями соответствующего производственного  процесса. То есть, на основании требований к качественным характеристикам  продукции определяются требования к конструкции и технологии изготовления этой продукции.

Здесь необходимо добавить, что существенные элементы этих двух направлений управления качеством на производстве вошли  в основные положения Международных  стандартов ИСО серии 9000, принятых сначала  в Европе, а затем и во всем мире.

Результаты планомерного и настойчивого внедрения этих двух направлений  не замедлили сказаться на конкурентоспособности  японских товаров.

В 50 - е годы и в начале 60 - х  годов большая часть японского  экспорта в США состояла из дешевых  низкокачественных товаров. Они  были плохо сделаны и быстро выходили из строя. Однако в 60 - е годы американские предприниматели и просто потребители  начали замечать, что электронные  товары из Японии (транзисторные приемники) оказались более высокого качества, чем американские (батарейки большей  емкости, шире принимаемый диапазон частот, прекрасный звук, привлекательный  внешний вид и прекрасная сборка). Таким образом: японские радиоприемники оказались сконструированы лучше, чем американские и обладали превосходными  функциональными качествами. Такого результата удалось достигнуть заботой  о конструктивных особенностях и  контроле за качеством сборки.

Тот же самый имидж сформировался  и в отношении других японских товаров - автомобилей, мотоциклов, станков, электронного и электрического оборудования, а также многих других товаров.

Отличительными элементами японского  подхода к управлению качеством, вытекающими из вышеупомянутых подходов, являются:

а) ориентация на постоянное совершенствование  процессов и улучшение результатов  труда во всех подразделениях;

б) ориентация (в первую очередь) на контроль качества процессов производства, а не качества продукции;

в) ориентация на предотвращение возможности  допущения дефектов;

г) тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т.е. от последующей  операции к предыдущей;

д) культивирование принципа: "Твой потребитель - исполнитель следующей  производственной операции";

е) полное закрепление ответственности  за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

ж) активное использование человеческого  фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих.

Необходимо дать разъяснение принципу восходящего потока. Это означает, что если производство какой - либо детали или узла состоит из ряда последовательных технологических  операций, выполняемых различными рабочими, то изучение и анализ каждой из этих операций начинается с самой первой из них, затем осуществляется переход  к последующей. Так будет продолжаться, пока не будет изучена последняя технологическая операция.

Например, возникли проблемы с обеспечением неизменности качественных показателей картера двигателя автомобиля. Изготовление картера включает в себя ряд последовательных операций: отливка заготовки картера, очистка этой заготовки и механическая обработка. Изучение начинается с изучения процесса отливки. Здесь выясняются возможные причины, приводящие к снижению качества отливки.

Затем изучается процесс очистки. И только после этого начинают изучать причины снижения качества механической обработки. Как отмечалось ранее, качество продукции определяется отношением людей к порученной им работе. Почему японский рабочий сам  занимается вопросами качества, почему сам участвует в кружках качества, хотя его к этому никто не принуждает? Здесь ответ надо искать в тех  традициях, которые присущи японскому  народу. Дело в том, что в Японии рабочего или служащего принимают  на постоянное место работы на всю  жизнь. Поэтому каждый рабочий и  служащий рассматривают фирму как  свой дом. А разве в своем доме можно делать что - либо спустя рукава? Там считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и  только на 10% знаниями.

Объединение такого отношения к  труду с широким внедрением научных  разработок в области управления и технологии, высокой степенью компьютеризации  всех операций управления (контроля и  анализа) производством стало основной причиной высокой конкурентоспособности  японских товаров на мировых рынках.

1.2 Опыт управления качеством на предприятиях США.

 Промышленность США в 40 - 50 годах, ориентированная на массовое производство различного рода товаров (автомобили, холодильники, телевизоры, радиоприемники), выпускала свою продукцию не высокого качества. Поэтому серьезной проблемой для промышленности США являлись большие незапланированные затраты вследствие низкого качества продукции. Эти затраты составляли до 30% от общего объема затрат на производство. Эти затраты были связаны с устранением выявленных дефектов при гарантийном обслуживании выпущенной продукции.

Поэтому многие экономисты США считали  низкое качество выпускаемой продукции  главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции.

Именно в это время с целью  защиты своей продукции американское правительство принимает ряд  протекционистских мер: тарифы, пошлины  и так далее.

В это же время даже в ведущих  американских компаниях, в которых  качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как  средство уменьшения затрат на производство, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

Но наиболее прославленные управляющие  фирм США (например, известные менеджеры Ли Якока или Роберт Макнамара) поняли, что надо повышать качество американских товаров.

Они предлагали уделить внимание развитию таких проблем, как:

а) мотивация рабочих;

б) кружки качества;

в) статистические методы контроля;

г) повышение сознательности служащих и управляющих;

д) учет расходов на качество;

е) программы повышения качества;

ж) материальное стимулирование.

Однако проблемы проще сформулировать, чем решить. И пока на рынок США  в середине 70-х годов не хлынул поток дешевых и высококачественных товаров из Японии, до этого эти  проблемы только формулировались.

Борьба за качество стала национальной программой. Одна из главных задач  общенациональной компании за повышение  качества - добиться реализации на деле лозунга "Качество - прежде всего!". Под этим лозунгом проводятся месячники  качества, конгресс США учредил национальные премии за выдающиеся достижения в  области повышения качества.

Менеджеры многих фирм поняли, что  качество в первую очередь зависит  от людей (рабочих и служащих компании). Поэтому вопрос мотивации их деятельности становится главным.