Применение зарубежного опыта в Республике Беларусь

Активизация деятельности кружков  качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят  своё отношение к кружкам качества и примут на себя все главные вопросы  управления кружками. Их задачи − осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе кружков.

Сценарий занятия  кружка качества

В работе кружков качества применяются  разнообразные методики, организующие творческий процесс. Одна из них –  классический «мозговой штурм». Рассмотрим типичное занятие кружка по методике мозгового штурма.

1. Взаимное приветствие участников.

2. Сбор актуальных проблем.

3. Выбор проблемы для решения.

4. Генерация идей, как решить  заявленную проблему. Самое важное на этом этапе – не критиковать выступающих. Фиксируются на доске любые, даже самые парадоксальные идеи.

5. Краткое обсуждение каждой  идеи на предмет её реалистичности. Выбор одной-двух идей для детального  рассмотрения.

6. Глубокий анализ возможных  методов решения выбранной задачи.

7. Подведение итогов занятия  кружка.

8. Выдача домашних заданий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Новая модель управления трудом в Японии

4.1. От «пожизненного найма» к гибким формам занятости.

Система “пожизненного найма” означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх  по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя  ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с  низшей должности и на одном месте  более 2-3 лет не задерживается. И  более того, за 2-3 года тот же выпускник  юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, специалист имеет возможность “пощупать” все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.

Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие  можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.

О постепенном переходе крупных  японских предприятий к новой  модели управления трудом свидетельствует  отказ от традиционной системы “пожизненного  найма” и замена ее другими, более  гибкими формами занятости.

Этот процесс наметился еще  в конце 70-х - начале 80-х гг. в результате самого глубокого для Японии экономического кризиса 1974-1975 годов. Система “пожизненного  найма” становилась все более  невыгодной даже для самых мощных предприятий.

Немаловажным фактором являлось заметное изменение так называемой “трудовой  философии”, то есть отношение к  труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со “своего” предприятия  и начать собственное дело.

Японские и зарубежные исследователи  единодушны в том, что современный  этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший  к изменению характера труда, делает систему “пожизненного найма” экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий.

Известный специалист в области  менеджмента М.Цуда, например, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Он ссылается на специальные обследования, проводившиеся в конце 80-х годов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии - Кэйдзайдокай. Согласно его результатам, полученных путем анкетирования управляющих крупными предприятиями, 82% опрошенных заявили, что “система пожизненного найма движется к своему краху”.

Однако, как это не парадоксально, политически и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку “привязывает” работника к “своей” компании и тем самым обеспечивает “всеобщий мир в промышленности”.

Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система “пожизненного  найма” сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той  или иной модифицированной форме.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют “пожизненный найм” можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с “пожизненным наймом” и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наём новой рабочей силыосуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.

Такая форма дает возможность предприятию  свободно и быстро регулировать как  количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой являетсяповторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с “пожизненным наймом” несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое  время.

Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с  еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что  их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться  очередному увольнению.

К первой указанной группе относится  также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую  неделю (наем частично занятых) и так  называемая “система арбайто”, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма  относится также “система обязательного  набора”. Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а  фактически вменяется в обязанность  перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма  выгодна предприятиям, поскольку  позволяет быстро решать вопросы, связанные  с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых  форм найма относится и так  называемый “групповой пожизненный найм”. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система  “пожизненного найма” вытесняется  более выгодными для предприятия  в новых условиях экономического развития формами найма рабочей  силы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.2. От «зарплаты  по старшинству» к оплате по  результатам труда

Этот процесс наметился еще  в конце 70-х годов, когда крупные  японские предприятия, практикующие систему  “зарплаты по старшинству”, начали уменьшать размеры ежегодных  надбавок за стаж работы или вообще прекратили их выплату после достижения работником определенного возраста.

В начале 80-х годов процесс отказа крупных японских предприятий от системы “зарплаты по старшинству” и замены ее оплатой рабочей силы по результатам труда приобрел необратимый  характер.

Дело в том, что применение этой системы не только ложилось тяжелым  бременем на предприятие, но в конечном итоге негативно сказывалось  на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, заставляло предприятие тратить все более  значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной  рабочей силы, а с другой - сдерживало наем молодежи, которая в состоянии  быстрее приспособиться к новой  техники и технологии, а следовательно, принести большую отдачу.

Согласно данным “Белой книги по экономике”, еще в начале 80-х годов  против этой системы выступало 60% всех практиковавших ее предприятий. К 90-м  годам их доля достигла уже 80-ти процентов.

Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две большие  группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как “зарплаты по старшинству”, так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах  труда.

Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий  размер заработка зависит как  от количества труда, так и от таких  характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий  заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты.

Первая состоит из основной части  и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату  за возраст, стаж и опыт работы, уровень  образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в  том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт).

Конкретным примером может служить  практика крупных японских сталелитейных  компаний “Кобэ сэйко”, которые в конце 80-х годов приняли решение перенести центр тяжести с оплаты рабочей силы “по старшинству” на оплату по результатам труда. Новая система предусматривает изменение соотношения обеих составляющих с 50% и 50% на 40% и 60% соответственно, а также прекращение ежегодного автоматического повышения заработной платы работникам, достигшим 50-летноего возраста.

Система “зарплаты по старшинству” все заметнее вытесняется и различными формами оплаты труда рабочей  силы, основанными только на результатах  труда. К числу наиболее распространенных из них относятся следующие: за выполнение производственных функций, производительность и эффективность труда, профессиональное мастерство, выполнение должностных обязанностей, выполнение определенной работы.

Механизм действия всех этих форм оплаты рабочей силы, несмотря на некоторые  нюансы, в целом идентичен, поскольку  в их основе лежит единственный и  наиболее эффективный сегодня принцип  оценки количества и качества труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.3. От «Пофирменных профсоюзов» к производственно-отраслевым профобъединениям.

Уже начался процесс объединения  японских профсоюзов на общеиндустриальном уровне. Важнейшим событием стало создание в конце 1987 года мощной Всеяпонской федерации профсоюзов работников частных компаний (“Рэнго”). Она объединила в своих рядах более 5.5 млн. человек - это половина всех организованных в профсоюзы трудящихся страны.

Необходимость внесения серьезных  коррективов в профсоюзное движение Японии была обусловлена новой экономической  ситуацией в стране после кризиса 1974-1975 годов. Необходимость выдвижения японскими профсоюзами совместных общенациональных требований и программ пришли в столкновение с основным организационным принципом их построения - “на каждом предприятии свой независимый  профсоюз”.

Все вышеизложенное позволяет сделать  вывод о том, что под влиянием НТП традиционная японская система  организации труда на крупных  предприятиях, основанная на трех “божественных  дарах”, все заметнее уступает место  новой модели управления трудом, действия которой более эффективны, отвечают современному развитию производственных сил страны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Дзидока, или Правильный процесс дает правильные результаты.

Критерий успеха не в  том,

насколько важные проблемы вы решаете,

а в том, чтобы это  не были все те же проблемы,

которые вы решали в прошлом  году.

 

Джон Фостер Даллес (1888 — 1959), госсекретарь США

Дзидока (jidoka) — встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. Используется, как средство повышения качества, сокращения расходов на сырье и затрат времени и ресурсов на исправление дефектов. Методика включает в себя несколько инструментов:

 

1. Пока-екэ (Poka-yoke) — защита от ошибок - защита от непреднамеренного использования, метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может образоваться.

 

2. Автономизация (autonomation) — привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что возникла проблема.

 

3. Анализ первопричин — поиск причины возникновения дефекта.

 

4. Контроль источника ошибок — перенос контроля с готовой продукции на процесс.

 

5. Организационная и операционная стандартизация - доступное описание правильного выполнения критичных и важных с точки зрения качества операций.