Применение зарубежного опыта в Республике Беларусь

В США взаимоотношения между  рабочими и предприятием в лице менеджеров (владельцев) совсем иные, чем в Японии. Поэтому невозможно в полном объеме применить японские методы повышения  качества продукции.

Владельцы одной из знаменитых во всем мире американских фирм по производству джинсовой одежды пошли по другому  пути. Они свою фирму из семейной сделали акционерным обществом, где 51% акций оставили за собой, а 49% предоставили коллективу фирмы. Все  ее сотрудники, обладая определенным пакетом акций, начали понимать, что  они совладельцы и образуют одну команду. Эта команда имеет общий  интерес. Этот интерес заключался в  том, что они (как совладельцы) принимают  участие в распределении прибыли. А так как прибыль может  появиться только в результате реализации производимой ими продукции, то общий  интерес сосредоточился на выпуске  высококачественной продукции с  наименьшими затратами.

Большинство же других американских фирм пошло по пути ужесточения контроля качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики, увеличения внимания к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям и совершенствованию управлением фирмой в целом.

В тоже время в США разрабатывались  теоретические основы повышения  качества продукции. Одним из самых  известных разработчиков был  Э.Деминг. Однако его теоретические разработки впервые практически были реализованы в Японии.

За счет принятых мер для обеспечения  повышения качества продукции американских фирм улучшились не только качественные показатели промышленной продукции, но и изменилось отношение к потребителю. На практике начался реализовываться  лозунг: "Потребитель всегда прав!". Это стало дополнительным стимулом повышения качества продукции.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между  продукцией Японии и США.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Четырнадцать принципов Деминга для управляющего.

14 принципов Деминга для управляющего – это разработанные Э.Демингом положения, которые служат пониманию руководством, прежде всего малых и средних фирм, проблем организации.

 Сформулированные Демингом 14 основных принципов для управляющего повсеместно признаны философией управления, породившей новый взгляд на бизнес. Они давно помогают в работе руководителям многих стран, независимо от уровня развития рыночных отношений и особенностей национального стереотипа, они интернациональны.

Универсальность 14 основных принципов  для управляющего кроется не в  жестком изложении действий руководителя в той или иной ситуации, а в  возможности гибкой трактовки положений. В данных принципах показаны именно те камни, на которых и спотыкается  большинство руководителей. Безусловно, с чем-то можно не согласиться, какие-то положения вызывают у ряда руководителей  резко негативную реакцию, попытаемся еще раз прочитать то, в чем  возможно кроется выход из кризиса  именно вашей компании. Деминг увидел его в том, что путь к успеху достигается не административными воздействиями или внедрением различных систем материальной заинтересованности, а раскрытием потенциала каждого сотрудника и создании возможностей для их реализации

1.  Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг, поставляемых обществу. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2.  Откажитесь от старой философии производства, допускающей выпуск некачественной продукции. Примите новую философию. Мы переживаем новую экономическую эпоху. Западный менеджмент должен осознать вызов, изучить свои обязанности и принять на себя руководство переменами.

3. Устраните потребность в массовых проверках как способе достижения качества. Устраните (уничтожьте) необходимость (потребность) в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. Дорогой и неэффективный массовый контроль становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше.

4. Прекратите практику поощрения работы с партнерами, основанную только на ее конечной стоимости. Покончите с закупками по самым низким ценам. Вместо этого, минимизируйте общие издержки, наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукции. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности (верности) и доверия. (ПРИМЕЧАНИЕ: Цель данного принципа – сужение вариации).

5. Постоянно улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы: систему планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность, и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы предприятия, подготовку и переподготовку кадров – есть первейшая обязанность руководства. Проблемы – специальные и общие причины изменчивости.

6. Введите в практику современные методы подготовки и обучения персонала на рабочем месте. Введите современные подходы к подготовке или переподготовке для всех работников с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения (ПРИМЕЧАНИЕ: Пункт посвящен обучению методам работы).

7. Поощряйте лидерство, нацеленное на то, чтобы помочь людям выполнять свою работу наилучшим образом. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом.

8. Поощряйте эффективный двусторонний обмен информацией, любые другие меры для изгнания страха из организации. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри предприятия с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Истинное сотрудничество (между работником и руководителем)позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия.

9. Ломайте барьеры между подразделениями и различными областями управления. Люди, занятые в исследовании, проектировании, продажах и производстве должны работать как одна команда, чтобы предвидеть проблемы производства и употребления, которые могут встретиться в продукте или услуге.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Отбросьте лозунги, увещевания и целевые планы для рабочих, требующие нулевых дефектов и нового уровня продуктивности. Такие призывы только создают враждебные отношения, которые представляют собой большую часть причин низкого качества и низкой продуктивности по отношению ко всей системе, и поэтому лежат за пределами возможностей рабочей силы.

11. Исключите рабочие стандарты, которые предписывают квоты (нормы) для рабочих и количественные цели для менеджеров. 1).Отмените рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы квоты для работников и количественные задания для руководителей. (см. какими должны быть цели) 2). Отмените управление по объектам. Отмените управление по количеству, числовым целям. В случае необходимости замените руководство.

12. Уничтожьте препятствия, лишающие рабочих и менеджеров их права гордиться своим трудом.  1). Уничтожьте препятствия, лишающие рабочего его права гордиться результатами своего труда. Ответственность начальства должна быть направлена не на прозрачные цифры, а на качество. 2). Удалите барьеры, которые отнимают у людей, занятых управлением и инженерным делом, право гордиться своими результатами. Это предполагает отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и управления по объектам.

13. Создайте эффективную программу образования и поощряйте самосовершенствование всех сотрудников. Введите эффективную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. (ПРИМЕЧАНИЕ: Пункт посвящен образованию плюс новой концепции – самосовершенствованию. Сравните с пунктом 6).

14. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и производительности. Обяжите каждого в компании работать над осуществлением преобразований. Преобразование – дело каждого. Высшее руководство обязано проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования.

Вообще, 14 принципов часто рассматривают  как очень важные цели, которые  сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

- отсутствие постоянства целей;

- погоня за сиюминутной выгодой;

- системы аттестации и ранжирования персонала;

- бессмысленная ротация кадров управляющих;

- использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает  в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

     1) руководство, опираясь  на все 14 принципов, борется  со                «смертельными болезнями» и препятствиями,  согласовывает понятия и направления  планов;

    2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

    3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

    4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

    5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

    6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

    7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Кружки качества – опыт страны восходящего солнца.

3.1 Кружок качества.

Японская продукция пользуется спросом во всём мире. Бытовая техника, автомобили и многое другое с лейблом  «Made in Japan» ассоциируется у потребителей с неизменно высоким качеством. Японские производители идут в ногу с современными требованиями рынка, а порой и опережают большинство зарубежных компаний, постоянно расширяя ассортимент высококачественной продукции по вполне конкурентоспособным ценам. В чём же секрет японского феномена? Каким образом японским производителям удаётся обеспечивать баланс высокого качества и приемлемой цены и можно ли применить их методы в российских условиях?

На эти вопросы постарался ответить заместитель генерального директора,  руководитель направления по работе с ключевыми клиентами компании «…» Андрей Насонов.

Одной из основополагающих составляющих в японской модели управления предприятием служит внутренняя система контроля качества на предприятии. Наиболее эффективной  частью системы контроля качества являются так называемые кружки качества. Это  маленькие группы рабочих, периодически собирающихся в своё личное время  для обсуждения связанных с их трудовой деятельностью проблем  и возможностей, включая качество работы, её объём, издержки, оценку и  другие вопросы.

Кружок качества −  это:

1. небольшая группа (не менее  трёх и не более двенадцати  человек);

2. самостоятельно работающая (но  не работающая в рамках единой  административной системы предприятия)  группа;

3. группа, выполняющая работу по  контролю качества работы, её  безопасности и стоимости;

4. группа, в которой руководитель  и подчинённый составляют одно  целое.

Принято считать, сто именно кружки качества стали основой развития производства и улучшения качества продукции промышленности Японии.

Основная идея работы кружков качества

1. Кружки качества вносят существенный  вклад в улучшение и развитие  работы предприятия.

2. Кружки качества позволяют  улучшить моральный климат среди  членов рабочей группы, способствуют  развитию чувства собственного  достоинства каждого и созданию  между всеми членами кружка  отношений, основанных на уважении  и гуманности.

3. Кружки качества создают условия  для повседневного роста, развития  творческих способностей человека

Цели кружков качества можно  выделить следующие: