Применение зарубежного опыта в Республике Беларусь

 

Сразу оговоримся — количество дефектов равное «Нулю», это сказка, так и  не ставшая былью. Несколько попыток  создать систему, полностью исключающую  брак во всех его проявлениях и  на всех стадиях процесса, потерпели  крах, в некоторых случаях вместе с компаниями, реализующими такие  системы. Реальная цель выглядит следующим  образом — ноль брака у потребителя, отсутствие повторяющихся дефектов и минимальный уровень брака  в системе. Как следствие такая  служба, как ОТК (отдел технического контроля), отсутствует.

 

 

По логике, реализацию методики Дзидока, можно разделить на два направления:

 

Первое, отсутствие дефектов у потребителя  — обнаружение дефекта до отгрузки.

 

Второе, собственно сам процесс встраивания качества.

 

С точки зрения простоты и скорости реализации, первый способ лучше, проще  и зарубежные компании начинают именно с него. Плюсы понятны, не допустить  брак до потребителя, это — заработать репутацию, увеличить круг клиентов, а, следовательно, и прибыль, после  чего можно направить ресурсы  на внутренние проблемы связанные с  качеством. Однако в нашей Российской действительности, отсутствие брака  у потребителя не дает этих плюсов, плюсы поставщику дает зачастую только более низкая цена, а эту цель первое направление достичь не позволяет. В настоящий момент действуют  два «неписаных закона»:

 

1. Поставщик — это «враг»  и пытается «нажиться» на потребителе. 

 

2. Покупать необходимо по самой  низкой цене.

 

В такой ситуации невыгодно нести  затраты на обеспечения качества «у потребителя», это не эффективно, контроль — всегда затраты и рост себестоимости, а если цена — основной критерий успеха, первое направление, это дорога в другую сторону. Есть один нюанс который все таки не делает это направление полностью  бесполезным: чем раньше обнаруживается дефект, тем меньше затрат несет  предприятие. Есть такое правило  «х10», стоимость брака после каждой операции с продукцией условно можно  умножать на 10. Если на первом этапе  обработки это 1 рубль на доработку  или потери, то на выходе партии, это 100 000 рублей. И конечно самые большие  потери это обнаружение брака  у потребителя и если отсутствие дефектов, обнаруженных потребителем, не дает ощутимых плюсов, то минусы можно  получить вполне реальные.

 

Второе направление дает значительно  больше плюсов для предприятия: это  и сокращение расходов, и возможность  снизить затраты на контроль продукции  и уменьшение расхода сырья. Плюсов еще много, но это направление  более трудоемкое и требует ресурсов. Необходимо точно определить дефект, выявить его причины, разработать  мероприятия, устраняющие причины, реализовать их и контролировать результат воздействия.

Дзидока, это совершенно новое отношение к браку, дефектам и ошибкам, другая философия если хотите. Различие со стандартным подходом очень велико (см. таблицу 1).

Таблица 1.

Стандартная философия качества:	Философия качества Дзидока:
Брак должен быть меньше «запланированного»	Брак это проблема, а проблемы не планируют
Низкое качество — ошибка людей, сбой оборудования	Проблемы в области качества —  следствие проблем в системе
За качество ответственно производство	За качество ответственны все структуры
Качество — результат проверок	Качество — часть системы
Обеспечение качества — обязанность  отдела контроля качества	Обеспечение качества — обязанность  каждого
Одни и те же дефекты повторяются	Повторение одних и тех же дефектов недопустимо
Улучшение качества — увеличение затрат	Улучшение качества — снижение затрат
Ошибки выявляются контролерами	Ошибки выявляют работники, производство приостанавливается
Правильный процесс дает правильные результаты

 

Рассмотрим все  возможные варианты повышения качества:

1.Самый распространенный вариант, он же в наших условиях и самый неэффективный — «Автономизация» (см. рисунок 1). Самый распространенный он потому, что большая часть оборудования, особенно импортного уже имеет системы измерения и остановки при ошибках. К тому же, наши руководители очень падки на такие решения, новое оборудование или автоматическая система контроля, как новая игрушка для ребенка, она может быть и не очень нужна, но ее очень хочется. Поэтому такие решения популярны. Однако, даже используя такую систему, наши руководители не используют ее плюсы. Иностранные предприятия, применяя «Автономизацию» на оборудовании, уходят от необходимости контроля работы оборудования оператором, мы же по причине недоверия или просто по привычке оставляем оператора на месте. Система, контролирует процесс, а оператор контролирует систему, то есть попросту сидит у станка.

Рисунок 1

Самый неэффективный он потому, что, во-первых, не дает никаких результатов  кроме определения дефекта, об этом мы говорили чуть выше по тексту, к тому же если эта система и работает, то все ее сигналы и остановки  не приводят к окончательному устранению выявленного дефекта. Мы просто определяем дефект, устраняем сбой и работаем дальше. Отсюда вытекает главная причина  ее неэффективности, такие системы  наиболее распространены в массовом производстве. Теперь представьте, что  испытывает оператор, система оплаты труда которого, как правило, сдельная, при таких постоянных остановках эта система мешает ему выпустить  свои «штуки, тонны, метры» и зарабатывать. Естественно, ему хочется эту  систему обойти, а еще лучше  совсем сломать. На многих предприятиях и работники, и руководители придумывали  просто бессчетное количество нестандартных, «гениальных» решений из серии «Как обмануть автоматическую систему контроля качества». Этакий «Кайдзен по-русски». Даже представители фирм поставщиков оборудования не всегда могли обнаружить, почему система дает сбой и пропускает явный брак.

Вообще тема оплаты труда и мотивации  проходит через все направление повышения качества «красной линией». Отступим немного от рассмотрения вариантов встраивания качества и посмотрим на мотивацию. Основной закон Дзидоки — это правило «Трех не»:

не принимай;

не производи;

не передавай дефекты!!!

Отлично, пришла бракованная заготовка, ты ее отправил обратно, молодец!!! Сиди без работы и получай 2/3 от зарплаты. Зачем это работнику, когда можно  взять и сделать свое дело, получить зарплату целиком, а когда брак обнаружат, то он все равно будет списан на тех, кто его выпустил изначально.

Брак будет выявлен не сегодня, и не факт, что определят, кто его  выпустил, а деньги заработаны сегодня. А если брак будет выявлен на финише процесса, это через месяц, то еще  и премию можно получить.

Система оплаты труда и премирования, это способ попросить сотрудника сделать что-либо. Что просим, то и получаем. Платим за нормо-часы, получаем отработанные нормо-часы. Платим за штуки, тонны и метры, получаем их. Платим за труд, получаем труд. И почему при сдельной оплате труда мы удивляемся, когда получаем только «количество», а «качество» нет?

2.Самый эффективный вариант, это Пока-екэ или защита от ошибок. Эффективен он потому, что не требует ни контроля, ни исполнительской дисциплины. Сделал один раз и забыл по этот тип брака. Рабочим он понятен, не требует от них дополнительных усилий и не мешает зарабатывать.

Рисунок 2

Например сборка (см. рисунок 2) два одинаковых отверстия, вставишь трубку в одно отверстие — будет правильно, вставишь в другое — и будет брак, который определится только на финишной проверке. Так как изделие жестко закрепляется на сборочном стенде, одно из отверстий закрыто пластиной и по ошибке трубку туда точно не вставишь.

Рисунок 3

 

Второй пример (см. рисунок 3) — непрерывное  производство. Неправильная намотка  нити, по причине неправильной установки  «шпули». Оператор обслуживает 4 станка, на каждом одновременно наматывается 32 шпули, процесс непрерывный и  при замене шпули ее нужно установить очень быстро. В результате оператор не всегда ставит ее точно. Когда-то все  шпули были одного размера, и ставить  их можно было не задумываясь. Но они  изнашиваются, и появилась проблема, не точная установка приводит к браку. Простое решение в виде ограничителя решило эту проблему. Не нужно «угадывать»  зазор, задвинул до упора значит все в порядке.

Однако есть маленькое «но», этот способ применим не всегда. Очень часто  техническое решение не возможно.

2.Вот для таких случаев, есть третий вариант повышения качества. Операционная и организационная стандартизация. Все операции, критичные для качества, описываются (см. рисунок 4), работнику четко указываются правильные действия. Вообще все операции, производимые для выпуска продукции, можно разделить на 4 категории по влиянию на качество (см. таблицу 2).

Таблица 2

Процент от общего количества операций	Описание работы
15%	Критичная — должна быть описана  очень четко и последовательно, отклонения недопустимы.
30%	Очень важная — должна быть описана, но допускаются отклонения, но при  этом мы получаем хорошие результаты.
30%	Маловажная — правильное выполнение определено, но не описано, работа выполняется  с очень большим допуском на отклонения, но это не влияет на результат.
25%	Не важная — работу нужно просто сделать, для качества не важно как.

 

Рисунок 4

Но такой способ очень зависит  от исполнительской дисциплины. Не всегда, действия, описанные в стандарте, упрощают и облегчают труд, не всегда они соотносятся с желанием работника  заработать больше, и уж точно действия, которые необходимы для достижения качества, не совпадают с теми, которые  работник привык выполнять и считает  лучшим способом выполнения операции.

Вообще, цель Дзидоки — выявить дефект на ранней стадии, определить его причину и устранить ее либо если это невозможно, контролировать ее как источник проблемы, обеспечить короткую обратную связь. Способы воздействия определяются в зависимости от проблемы, их мы рассмотрели выше. Кстати второй и третий варианты повышения качества — это один из способов контроля источника проблемы.

 

Наше стандартное отношение  к качеству ограничивается первым пунктом, мы знаем о своих дефектах. На большинстве предприятий уже  собраны целые шкафы документации и отчетов по браку. Одни и те же дефекты повторяются изо дня  в день, из месяца в месяц, из года в год. Не меняется ни состав, ни количество случаев брака. Эта информация не используется по назначению. Служба качества считает своей работой поиск  и подсчет дефектов, а не их устранение. Необходимо сделать второй шаг, определить причины брака и тогда будет  видно, что можно сделать для  повышения качества. Помните, мы говорили, что Дзидока, это новая философия? Забудте о философии! Для любого предприятия Дзидока это «деньги», съэкономленные или заработанные, не важно. Еще Деминг в 50-х годах прошлого века, говорил японским менеджерам, занимайтесь качеством и вы получите все остальное, не ручаюсь за точность формулировки, но смысл именно такой. Перестаньте подсчитывать и планировать брак, это бесполезно. Деминг для демонстрации этой бесполезности проводил с руководителями игру под названием «Красные бусы». Она описана в книгах и интернете, можете самостоятельно прочитать ее или даже сыграть. Не будем подробно ее описывать, суть в том, что в коробке находилось определенное количество бусинок двух цветов, белого и красного, белый цвет — качественная продукция, красный цвет — брак. Эта коробка — система предприятия. Количество красных бус — процент брака, которое допускает система. Попробуйте пересыпать, все бусинки из одной коробки в другую (Деминг этого не делал, но так понятнее). Сколько брака вы получите, столько сколько его было в предыдущей коробке. Это количество не зависит ни от того, сколько раз вы будете пересыпать бусины, ни от того, как вы это будете делать, ни от заинтересованности исполнителя и его мотивации или стимулирования. Только от количества бусин красного цвета в исходной коробке. Что нужно сделать, чтобы брак снизился? Уменьшить количество красных бус в коробке, то есть возможностей для возникновения брака в системе предприятия. Дзидока — это именно тот инструмент, который предназначен для решения этой задачи, надо просто применить его.

 

 

 

6. Концепция «точно в срок» (JIT) - Just in time

Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "Just in time".

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "Just in time", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого  управления, плохой координации работ  и поэтому проблемы прячутся в  запасы. Отсюда следует вывод, что  надо отыскать причины, вызывающие разницу  между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении Just in time рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция Just in time приводит к изменению взглядов по следующим направлениям: