Організація кадрової політики Слов’янської ТЕС ВАТ “Донбасенерго”

 

 керівників  низової ланки. При цьому визначаються категорії посад, що є базовими для  створення резерву цієї ланки  керівників на кожну конкретну посаду. Резерв керівників низової ланки  формується з числа фахівців, що позитивно зарекомендували себе в практичній роботі. Включення в резерв кадрів проводиться не тільки фахівців свого підприємства, але і працюючих до моменту формування резерву у дочірніх підприємствах ВАТ “ЛуАЗ”.

Формування резерву керівних кадрів на даному підприємстві базується на існуючій організаційній структурі управління. Списки резерву складаються на керівні посади, що входять у номенклатуру даного підприємства. При визначенні оптимальної чисельності резерву кадрів відділ кадрів виходить з розрахунку, щоб на кожну керівну посаду підбиралося не менше двох кандидатів. Список резерву кадрів складається і щорічно уточнюється в зв'язку з вибуттям з них у випадку невідповідності вимогам, пропонованим до зарахування в резерв, у зв'язку з виїздом в інший район і т.п. Тому і пошук кандидатів у резерв – процес безупинний, він здійснюється постійно.

В основі навчання керівників і резерву  на їх посаді покладені принципи актуальності програм, безперервності підвищення кваліфікації, сполучення теорії і практики в  питаннях навчання управлінню. Специфікою навчання резерву кадрів є розходження в підготовці резерву перед призначенням на першу керівну посаду (базова підготовка) і на конкретну наступну керівну посаду (передпосадова підготовка).

Особливістю підготовки резерву також є принцип конкурсності при навчанні кандидатів резерву, відповідно до якого на керівні посади призначаються не всі кандидати, відібрані і ті, хто пройшов навчання, а тільки ті з них, хто домігся кращих успіхів при підготовці і навчанні. Крім загального навчання кандидатів резерву в школах резерву, на курсах, для них планується також індивідуальне навчання, тому що курсова підготовка, обмежена за часом, дає лише основні напрямки, створює визначену базу для подальшого самостійного систематичного удосконалення.

На курсах процес навчання резерву  має на меті дати мінімум усіх теоретичних  знань на найсучаснішому рівні, досягнутому  наукою, і максимум зведень про  передовий досвід. Особливо це відноситься  до теорії управління, що не може дати рецептів вирішення задач і виникаючих ситуацій для кожного випадку, а лише розкриває закономірності явищ, вказує загальні шляхи рішення проблем, напрямку методичного пошуку. Для прискорення формування досвідченого керівника, удосконалювання його професійних умінь і навичок у процесі навчання резерву акцентується увага на застосуванні активних методів навчання, до яких відносяться стажування на передових підприємствах, виїзні заняття, організація ділових зустрічей і тематичні дискусії, аналіз конкретних ситуацій, ділові ігри.

Індивідуальна підготовка резерву  кадрів керівників відкритого акціонерного товариства “Луцький автомобільний  завод” (план її розробляється відділом кадрів разом з кожним кандидатом, включеним у резерв) передбачає самостійну ліквідацію пробілів у заняттях і навичках, необхідних для заняття тієї посади, на яку готується кандидат резерву.

На ВАТ “ЛуАЗ” практикується  обов'язкове заміщення резервістом  керівника в період його відсутності, підготовлюються і розробляються  організаційно-технічні заходи, а також вирішуються окремі виробничо-технологічні, економічні і технічні питання, організовуються виїзди працівників, зарахованих у резерв, на кращі підприємства з метою вивчення передового досвіду, залучаються до виконання суспільних доручень.

У процесі підготовки резерву керівників приділяється увага виробленню навичок, необхідних при виконанні майбутньої посади, формування психологічної готовності до нової соціальної ролі, до більшої професійної відповідальності. Насамперед мова йде про вироблення уміння спілкуватися з людьми, уміння слухати і розуміти іншу людину, уміння вести діалог, уміння приховати, чи навпаки, підкреслити емоційний стан у процесі спілкування. Важливе значення має вироблення навичок виховної роботи, уміння здійснювати єдність виробничої, організаторської і виховної роботи.

Робота із зарахованими в резерв не закінчується призначенням їх на посаді керівників. Висуваючи з резерву  нового керівника, керівництво ВАТ  “ЛуАЗ” розуміє, що спочатку він потребує серйозної допомоги і підтримки.

При роботі з резервом кадрів на висування враховується і те, що розквіт творчої діяльності в людини настає у віці 35-40 років. Стосовно до кадрів управління виробництвом це означає, що на посаду керівника (начальника відділу в апараті управління підприємства, начальника цеху, ділянки виробництва) висуваються фахівці у віці до 30 років, тоді основний склад резерву керівників на ці посади складається з працівників у віці 25-30 років, а резерву на посаді директорів по напрямках, головних фахівців та їх заступників – 30-35 років.

Оцінка і проведення атестації  кадрів

За результатами навчання і практичної роботи кандидати у резерв на висування  щорічно оцінюються. Систематична оцінка кадрів, не тільки висунутих у резерв, але і всіх керівників і фахівців, має величезне значення для розвитку їх творчої активності, результатів їх роботи.

Оцінка працівників управління на ВАТ “ЛуАЗ” має на меті:

визначення оптимальної придатності  працівника, його перспектив розвитку і просування по службі;

визначення основних недоліків, що вимагають виправлення;

визначення змісту підвищення кваліфікації;

визначення оптимальної придатності  працівника для розробки і використання системи оплати і стимулювання праці.

Об'єктивній оцінці керівників і фахівців значною мірою сприяють періодично проводжувані атестації, що визначають якості працівника й встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної ним посади. Атестація дає аналіз трудової, суспільної діяльності і поведінки особи в колективі. У Положенні про порядок проведення атестації зазначено, що вона здійснюється з метою найбільш раціонального використання керівників і фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручену їм справу і повинна сприяти подальшому поліпшенню підбору і виховання кадрів, підвищення їх ділової кваліфікації і політичного рівня.

Перелік атестованих посад визначається відповідним міністерством, відомством.

Проводиться атестація не рідше  одного разу в три роки у всіх підрозділах підприємства у відповідності  з терміном і графіком, затвердженим керівником підприємства за узгодженням

Вступ

Кадрова політика підприємства повинна  засновуватися на наступних принципах: справедливість, послідовність, дотримання трудового законодавства, рівність, відсутність дискримінації.

До зовнішніх чинників, що визначають кадрову політику підприємства, належать: національне трудове законодавство, взаємини з профспілкою, стан економічної кон'юнктури, перспективи розвитку ринку праці.

Внутрішніми чинниками, що визначають кадрову політику підприємства, є: цілі підприємства, їхня тимчасова перспектива і ступінь пропрацьованності; стиль управління; умови праці; якісні характеристики трудового колективу.

 

1. Основні вимоги щодо кадрової  політики в організації

До головних напрямків кадрової політики підприємства належать: визначення основних вимог до персоналу, виходячи із внутрішньої і зовнішньої ситуації, перспектив розвитку підприємства; формування нових кадрових структур і розробка процедур, механізмів управління персоналом; формулювання концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників; вибір шляхів залучення, використання, збереження і вивільнення кадрів; розвиток соціальних відносин; визначення шляхів розвитку кадрів, навчання, перенавчання, підвищення їхньої кваліфікації; поліпшення морально-психологічного клімату в колективі; залучення рядових працівників до участі в управлінні підприємством і т. п.

Механізм реалізації кадрової політики підприємства являє собою систему  планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних і інших заходів, спрямованих на рішення кадрових проблем і задоволення потреб підприємства в персоналі.

У залежності від рівня усвідомленості правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів, і рівня впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію у підприємстві виділяють такі типи кадрової політики: пасивна кадрова політика (керівництво підприємства не має програми дій по відношенню до персоналу, а кадрова робота полягає у ліквідації негативних наслідків), реактивна кадрова політика (керівництво підприємства здійснює Контроль за негативними аспектами роботи з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи, а також застосовує заходи щодо локалізації кризи), превентивна кадрова політика (у програмах розвитку підприємства містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, сформульовані задачі щодо розвитку персоналу), активна кадрова політика (керівництво підприємства має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію; кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і корегувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища).

У залежності від ступеня відкритості  стосовно зовнішнього середовища при  формуванні кадрового складу виділяють такі типи кадрової політики: відкрита кадрова політика (підприємство готове прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи у цьому або спорідненому йому підприємстві), закрита кадрова політика (підприємство орієнтується на включення нового персоналу тільки нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається з числа працівників підприємства).

Виділяють наступні етапи проектування кадрової політики підприємства: нормування, програмування, моніторинг персоналу.

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) — це специфічний набір  основних принципів, правил і цілей  роботи з персоналом, конкретизованих  з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового  потенціалу, а також типу кадрової політики[2, c. 254-256].

Зміст діяльності з управління персоналом значно детерміновано задачами, що вирішуються підприємством на різних стадіях його розвитку.

Основні задачі щодо управління персоналом на стадії формування підприємства: підготовка організаційного проекту, формування кадрового складу, розробка системи і принципів кадрової роботи.

Основні задачі щодо управління персоналом на стадії інтенсивного зростання підприємства: переструктурування підприємства; залучення  нового персоналу; зміна принципів управління; утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тенденції її розмивання новими працівниками.

Основні задачі щодо управління персоналом на стадії стабілізації підприємства: зниження витрат на персонал; оцінка ефективності діяльності персоналу, виявлення резервів росту продуктивності і якості праці; розробка системи планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу; вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працездатності підприємства у нинішній технології і обсязі) і розвитком (підготовкою підприємства до наступної зміни, запобігання кризи).

Діяльність кадрової служби на стадії спаду повинна включати: діагностику  кадрового потенціалу підприємства; розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації; скорочення персоналу підприємства; підвищення продуктивності праці; вирішення конфліктів, які особливо загострюються в цей період.

Робота з персоналом в організації  не починається з вакансії і не закінчується прийманням на роботу. Процес роботи з персоналом повинен здійснюватися шляхом узгодження таких аспектів кадрової політики:

1) розробки загальних принципів  кадрової політики, визначення пріоритетних  цілей;

2) організаційно-штатна політика  — планування потреби у кадрах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

3) інформаційна політика — створення  системи руху кадрової інформації;

4) фінансова політика — формування  та розподіл коштів, забезпечення  ефективної системи стимулювання праці;

5) політика розвитку персоналу  — розробка та виконання програми  розвитку кар'єри, профорієнтування  і адаптація персоналу, планування  професійної підготовки, перепідготовки  та підвищення кваліфікації;

6) оцінка результатів діяльності кадрів — аналіз відповідальності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка роботи персоналу.

Розробка кадрової політики організації  здійснюється шляхом виконання двох етапів, наведених у табл. 1.

Наявність кадрової політики в організації як інструменту управління організацією дає можливість здійснення конкурентоспроможної політики за наявності високої якості кадрового потенціалу[6, c. 105-107].

Таким чином, кадрова політика підприємства — це система принципів, ідей, вимог, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи.

Кадрова політика визначає генеральний  напрямок і основи роботи з кадрами, загальні і специфічні вимоги до них  і розробляється власниками підприємства, вищим керівництвом, кадровою службою.

Основною дзетою кадрової політики є своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб підприємства, вимог діючого  законодавства та стану ринку  праці. Цілі кадрової політики підприємства наведені на рис. 1.