Організація кадрової політики Слов’янської ТЕС ВАТ “Донбасенерго”

Підвищення ролі персоналу і  зміни відношення до нього підприємців  і менеджерів пов’язано перш за все з глибокими змінами у виробництві. Науково – технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін в трудовій діяльності. Традиційна технологія поступово надає місце гнучким виробничим комплексам, робототехніці, науковому виробництву, застосованому на комп’ютерній техніці і сучасних засобах зв’язку, біо- і лазерної технології. Внаслідок їх випровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вага спеціалістів, керівників, робочих високої кваліфікації. Розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом самого робітника (з виступаючими наслідками для мотивації і управління персоналом) - головна відмінна риса сучасності. Змінюється і склад трудової діяльності. В цілому надає роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок. Мається на увазі вміння представляти складні процеси, вести діалог з комп’ютером, розуміння статистичних величин. Набувають особливого значення уважність і відповідальність, навички спілкування, усна і писемна комунікація.

Управління персоналом набуває  все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентної спроможності, довгострокового розвитку. Більшість  спеціалістів формулюють сучасну концепцію  управління людськими ресурсами  достатньо широко, підкреслюючи й відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використання потенціалу співробітників, а не мінімізація витрат); за ознакою контролю (самоконтроль, а не зовнішній контроль); по переважній формі організації (органічна, гнучка форма організації, а не централізована бюрократична) і т.п. При цьому ними відмічається наявність тенденції до підвищення ролі аналітичних функцій кадрових служб, особливо в останні два десятиліття. Характерна риса в організації роботи з персоналом в рамках нової концепції – намагання кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх життєвого циклу з моменту найму до виплати пенсійної винагороди.

Таблиця 1.

Основні елементи, які формують систему  управління персоналом

Елементи системи управління персоналом | Зміст елементів | Зміст елементів при класичному підході в управлінні | Склад елементів при акценті в управлінні на персонал

Ресурси підприємства | Фізичний та грошовий персонал | Фізичний капітал, людські  ресурси, грошовий капітал

Витрати на персонал | Прямі витрати | Довгострокові інвестиції

Залучення персоналу на підприємство | Грошовий стимул | Активний пошук, реклама, соціальні пільги

Витрати на навчання | Мінімальні | Визначається за критерієм “витрати-вигода”

Форми навчання | На робочому місці | Всі форми, вимагаючи загальну освіту

Соціальна інфраструктура | Відсутня | Формуються окремі компоненти за критерієм  “витрати-вигода”

Стиль керівництва | Авторитарний | Визначається ситуацією

Організація праці | Індивідуальна | Індивідуальна, групова

Регламентація виконавця | Жорстка | Різна  ступінь свободи в організації  праці

Мотивація до праці | Індивідуальна | Поєднання економічних і морально-психологічних  стимулів використання різних мотивів  діяльності

Горизонт планування | Короткостроковий | Період життєвого циклу людських ресурсів

Функції кадрових служб | Переважно  облікові | Переважно аналітичні та організаційні

Сьогодні кадрові підрозділи реалізують багато функцій, раніше розсіяні по економічних, виробничо–технічним та іншим підрозділам. Їх інтеграція в одному місці свідчить про реальний ріст виливу людських ресурсів в практиці внутрішньоформового керівництва. Така побудова служби дозволяє адміністрації реально управляти цим важливим ресурсом і вирішувати складні задачі підвищення ефективності роботи підприємства.

В даний час найбільше зусиль кадрових підрозділів (по витраченому  часі) направлені на удосконалення  трудових відносин, підбір кандидатів на вакантні посади, розробку і реалізацію учбових програм і програм  соціального розвитку, а також організацію заробітної плати. Різко підвищився професійний рівень спеціалістів кадрових служб. В їх складі психологи, спеціалісти по управлінню, методам навчання (педагоги) і трудовим відносинам, підготовка яких в широких масштабах ведеться в університетах.

В останні роки у внутрішньофірмовому  управлінні виділився ряд нових  професій і спеціальностей, в тому числі спеціалісти по набору персоналу, інтерв’юери (психологи, які проводять  співбесіди з претендентами на отримання  роботи), методисти та інструментатори, консультанти з питань кар’єри, спеціалісти по профорієнтації і організаційному плануванню. Середній розмір кадрової служби – один спеціаліст на 135 зайнятих на фірмі, не рахуючи контрольних працівників.

В даний час багато кадрових функцій для організацій виконуються спеціалізованими консультаційними організаціями, учбовими центрами, фірмами по підбору керівників і фірмами, які надають тимчасових працівників, тобто організаціями управлінської інфраструктури. Поряд з консультативними важливу роль відіграють дослідницькі фірми, інформаційні центри.

Нове явище в сфері обслуговування кадрової роботи – узагальнення функцій  підбору ключового персоналу, керівників і спеціалістів в особливий вид  інфраструктурних організацій. Великих  масштабів досягла майже невідома раніше галузь послуг,

пов’язана з новою формою організацій  і використання трудових ресурсів шляхом укладання контрактів між фірмою-наймальником і фірмами, які мають потребу  в тимчасових працівниках для  виконання термінових працівниках замовлень і разових робіт. Такі контракти укладаються з метою економії на штатному розписі (інакше фірма змушена тримати резерв робочої сили на випадки хвороб, відпусток і т.п.). Основні категорії працівників, які надаються цими фірмами: секретарі, обліковці, а також оператори ЕОМ, інженери, контролери якості, висококваліфіковані бухгалтерські працівники.

Найбільш значна за масштабами діяльності нової галузі кадрових послуг –  сфера професійної підготовки і  підвищення кваліфікації. Необхідно  підкреслити, що також створений широкий ринок учбових матеріалів, програм, технічних засобів навчання.

В організації зовнішніх управлінських  послуг можна виділити три головні  напрямки: діяльність суто комерційного характеру по продажу послуг; участь постачальників складних видів послуг в навчанні працівників фірм-замовників, їх консультуванні аж до надання вже підготовлених працівників для виконання окремих видів робіт, об’єднання зацікавлених фірм створення спеціальних консорціумів, круглих столів бізнесменів, об’єднань спеціалістів через професійні асоціації для організації навчання і досліджень, видань професійних журналів, створення інформаційних систем.

Немало фірм на власних помилках впевнились в необхідності враховувати  людський фактор вже на стадії вироблення загальнокорпоративної стратегії. Це відноситься до підготовки окремих категорій кваліфікованої робочої сили, компетентних менеджерів для виконання специфічних задач.

Схильність фірм до активної кадрової політики, розрахованої на високий  рівень зацікавленості персоналу в роботі проявляється як в значних витратах на навчання працівників, так і через активне залучення їх в управлінську діяльність і участь у власності. В цьому випадку кадрова політика включає в себе як правило і добровільні зобов’язання фірм по введенню додаткового соціального страхування, створенню комфортних умов праці, забезпеченню різноманітних пільг для персоналу та ін.

Велике значення має розробка підходів до оцінки роботи службовців і управлінського апарату. Ціллю акції по вирішенні  цієї проблеми є не скорочення робочих місць, а раціоналізація праці шляхом оцінки всіх операцій, які проводяться. Фіналом є визначення ідеальної схеми функціонування адміністративної ланки підприємства. Для цього конкретними діями є: перепідготовка персоналу, переорієнтація і навіть реорганізація деяких підрозділів.

Підвищення ефективності праці  і прибутків можна досягти  в результаті переоцінки вимог до персоналу, перерозподілу функцій  і використанні інформаційної техніки.

Важливо сконцентрувати увагу на інтелектуальній спеціалізації працівників, а не на спеціалізації задач. Інтелектуальна спеціалізація сприяє збагаченню праці менеджерів, зменшуючи витрати часу на виконання задач, які не приносять їм задоволення.

Останнім часом великими компаніями спостерігається скорочення великої кількості працюючих. Серед причин може бути і загальний спад в розвитку економіки і структурні реорганізації, які проводяться фірмами з ціллю підвищення ефективності всіх підрозділів. При скороченні проходить якісна зміна співвідношення різних категорій зайнятих.

Зацікавленість одним із головних засобів управління персоналом –  підвищенням кваліфікації і навчання кадрів – прослідковується на малих  і середніх підприємствах. В даному випадку експерти рекомендують широко застосовувати багатосторонньо випробувані методи самоосвіти, в тому числі самостійну розробку проектів.

В сучасних системах управління персоналом для створення гармонійних відносин, які сприяють гуманізації праці, все більш частіше використовуються наступні підходи:

Гарантійне забезпечення заробітної плати, зайнятості і робочого місця;

Здійснення значних додаткових виплат (в тому числі на пенсійне забезпечення);

Участь персоналу в процесі  внесення раціоналізаторських пропозицій;

Використання гнучких систем організації  роботи;

Застосування програм збагачення праці і ротації;

Надання фірмами засобів на проведення відпочинку і вільного часу;

Надання працівникам знижок на продукцію  чи послуги, які виробляються чи надаються  в фірмах, в яких працюють.

Методи гуманізації, раціоналізації і стимулювання праці широко використовують в своїй практиці компанії багатьох країн.

Сучасні роботодавці розглядають  витрати на соціальні програми в  якості однієї з форм довгострокових інвестицій. Роботодавці фінансують медичне обслуговування для підтримки персоналу в робочому стані і надають оплачені перерви на протязі робочого дня для створення оптимального режиму робочого часу.

Отож головною задачею кадрових служб по управлінню людським персоналом на підприємствах є найбільш ефективне  використання можливостей співробітників у відповідності з цілями підприємства і суспільства. При цьому повинно бути забезпечено збереження здоров’я кожної людини і встановлені відносини конструктивного співробітництва між членами колективу і різними соціальними групами.

При відносній уособленості кожної із задач (розрахунки чисельності, встановлення ставок оплати, атестація персоналу, аналіз ринку праці і т.д.) всі  вони тісно взаємозв’язані. Врахування цього взаємозв’язку є однією із умов ефективної діяльності персоналу  підприємства і фінансової діяльності підприємства в цілому.

Аналіз кадрової роботи на підприємстві

Відкрите акціонерне товариство “Луцький автомобільний завод” створене на базі Луцького автомобільного заводу шляхом приватизації. Основними напрямками діяльності підприємства є виробництво автомобілів серії ЛуАЗ та складання на базі SKD-комплектів автомобілів сімейства ВАЗ-2109 виробництва Волжського автомобільного заводу та автомобілів сімейства УАЗ виробництва Ульяновського автомобільного заводу.

На даний час на підприємстві працює 1293 чоловіки, в тому числі по категоріях, які приведені в наступній таблиці.

Таблиця 2. Структура персоналу  Відкритого акціонерного товариства “Луцький автомобільний завод”.

Категорія | Всього осіб | Із загальної  чисельності

Роб. | Жінки

Чисельність штатних працівників  на кінець 2000 року, з них: | 1293 | 851 | 448

Чисельність працівників, що закінчили  вищі заклади освіти:

1-2 рівня акредитації | 182 | 24 | 133

3-4 рівня акредитації | 96 | 5 | 29

Таблиця 3.

Чисельність працівників по віку.

Чисельність працівників по віку: | Всього | Із загальної чисельності

Роб. | Жінки

50-54 роки | 291 | 262 | 19

55-59 років | 38 | 30 | 13

15-28 років | 301 | 291 | 82

Структура управління підприємством  наведена в додатку №1.

Відділ кадрів ВАТ “ЛуАЗ” систематично планує свою роботу, веде самостійне діловодство, має штампи встановлених зразків для оформлення

трудових книжок, прийому на роботу і звільнення.

Основними задачами відділу кадрів ВАТ “ЛуАЗ” є:

забезпечення дотримання у всіх підрозділах підприємства ринкових принципів підбору кадрів;

забезпечення правильного сполучення досвідчених старих кадрів з молодими фахівцями, своєчасне і якісне комплектування апарату підприємства фахівцями;

забезпечення і здійснення контролю за виконанням трудового законодавства, наказів, вказівок і рішень вищестоящих організацій з питань роботи з кадрами;

вивчення практичної діяльності керівників і фахівців, забезпечення на цій  основі правильного розміщення кадрів, створення і виховання резерву  кадрів для висування на керівні й інженерно-технічні посади;

участь у роботі з виховання  кадрів у дусі відповідальності за доручену справу, строгого дотримання державної дисципліни, принциповості  і непримиренності до недоліків  у роботі, у дусі дотримання моральних  норм нашого суспільства.

організація роботи з підвищення ділової  кваліфікації керівних і інженерно-технічних  працівників, організація виробничо-економічного навчання з усіма працівниками підприємства;

Аналіз підготовки та підвищення кваліфікації кадрів на ВАТ “ЛуАЗ” приведено в таблиці 4. |

Всього | Із загальної чисельності

Робітники | жінки