Маркетинг в турфирме

Для того, чтобы  определить цели и задачи маркетинговой  стратегии и провести ее в жизнь  необходимо владеть следующей информацией [26]:

1) О внутренней среде туристского предприятия, ее потенциале и тенденциях развития;

2) О внешней среде, ее особенностях и месте, занимаемом в ней предприятием.

Внутренняя  среда (микросреда) - это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям [17]:

- кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение, оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.);

- организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);

- финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

- маркетинг (маркетинговые исследования потребителей туристского продукта, анализ рынка туристических услуг и конкурентов, стратегия продвижения туристского продукта - ценовая, сбытовая и коммуникационная политика.

Внутренняя  среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга.

Главные факторы, которые  привлекают потребителей туристского  продукта - это турсервис, который  складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми турфирма руководствуется в своей деятельности. Все здесь имеет значение - местонахождение и оформление офиса, культура и сервис обслуживания клиентов.

Внешняя среда рассматривается  как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем [46]:

- макроокружения;

- непосредственного окружения.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия  среды нахождения туристского предприятия. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако каждая из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею. Изучение демографических факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристского предприятия. Маркетинговые исследования должны включать вопросы, касающиеся численности населения, размещения его по отдельным странам и регионам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров. Демографические изменения затрагивают и семьи. Для каждой группы населения, классифицированной по тому или иному демографическому признаку, требуется «свой» туристский продукт. У каждой такой группы свой бюджет, что также изучается специалистами по маркетингу.

Собрав данные о тенденциях в демографических процессах, можно проанализировать возможное их влияние на деятельность туристской фирмы, определить направления приложения основных усилий и прогнозировать результаты будущей работы.

Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиентов. Важно определить еще сколько и какие услуги они захотят приобрести. На платежеспособный процесс населения оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на туристские услуги от уровня дохода.

Маркетинговые исследования потребителей, выявление основных мотивов приобретения туристских услуг и анализ потребительского поведения вооружает руководителей и специалистов фирмы мощным арсеналом, без которого невозможна успешная деятельность на современном рынке, а именно - знанием своего клиента. «Знать своего клиента» - основной принцип маркетинговых исследований потребителей туристского продукта.

Правильное понимание потребителей предоставляет туристской фирме возможности [44]:

-прогнозировать их потребности;

-выявлять услуги, пользующиеся наибольшим спросом;

-улучшать взаимоотношения с потенциальными потребителями;

-приобретать доверие потребителей за счет понимания их запросов;

-понимать, чем руководствуется потребитель, принимая решение о приобретении туристских услуг;

-выяснять источники  информации, используемые при принятии решения о покупке;

-устанавливать, кто и каким образом оказывает влияние на выработку и принятие решения о приобретении туристского продукта;

-вырабатывать соответствующую стратегию маркетинга и конкретные элементы наиболее эффективного комплекса маркетинга;

-создавать систему обратной связи с потребителями туристских услуг;

-налаживать эффективную работу с клиентами.

 

1.3 Планирование маркетинга предприятия.

Успех деятельности предприятия  во  многом  зависит  от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий. Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования,  а те,  что  пользуются,  не  всегда  делают  это  хорошо.  А  ведь  формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное  осмысливание  ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более  точная  постановка задач и проч. Все это должно привести к  повышению  конкурентоспособности  и росту прибыли.

 Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же  нужно делать.  Он  начинается  с  общих  целей,  что  дает   возможность   выбрать направление работы. Цели  являются  категорией  долгосрочного  планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. 

Содержание  внутрифирменного  планирования   как   функции   управления гостиничным  предприятием  состоит  в  обоснованном   определении   основных направлений  деятельности  и  дальнейшего  развития  с  учетом  материальных источников  и   спроса   рынка.   Сущность   планирования   проявляется   в конкретизации целей  развития  всего  предприятия  и  каждого  подразделения (службы)  в отдельности на  установленный период   времени;   определении маркетинговых задач, средств  их  достижения,  сроков  и  последовательности реализации;  выявлении материальных,  трудовых   и   финансовых   ресурсов, необходимых для решения поставленных задач [17].

Таким образом, назначение планирования как функции  управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все  внутренние  и  внешние факторы,    обеспечивающие    благоприятные    условия    для    нормального функционирования  и  развития  предприятий   туристической фирмы.   Оно предусматривает    разработку    комплекса     мероприятий,     определяющих последовательность  достижения  конкретных  целей  с   учетом   возможностей наиболее  эффективного  использования  ресурсов  предприятия.

Эта   деятельность   опирается   на выявление  и  прогнозирование  потребительского  спроса,  анализ  и   оценку показателей деятельности организации  и  перспектив  развития.  Отсюда  вытекает  необходимость увязки  планирования  с  маркетингом  и   порядком контроля   с   целью   постоянной корректировки деятельности  за изменениями спроса на рынке.

Потребность  в  планировании  в  туристических предприятиях вытекает   из   большого    количества    конкурентных    предприятий    все увеличивающегося в период рыночной экономики, тесных  межфирменных  связей с поставщиками услуг, с  фирмами - агентами,  включенными  в  процесс  обслуживания клиентов,   а   также   из требований научно-технического прогресса  -  быстро  учитывать  и  осваивать новейшие достижения науки и техники.  В  этом  же  направлении  действует  и такой фактор, как стремление туристического предприятия подчинить себе  рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного  спроса.

Внутрифирменное  планирование  в  рамках  туристического предприятия  охватывает  как  текущее,  так  и  перспективное  планирование, осуществляемое в виде прогнозирования. Если   перспективное    планирование    призвано    определить    общие стратегические цели и  направления  развития  предприятия,  необходимые  для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на  его основе текущие планы  ориентированы  на  фактическое  достижение  намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном  этапе развития.  Поэтому  текущие  планы  дополняют,  развивают   и   корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки [37].

 В зависимости от содержания, целей и  задач  можно  выделить  следующие формы планирования: формы планирования в зависимости от длительности планового периода: перспективное планирование (прогнозирование); среднесрочное планирование; текущее (бюджетное, оперативное) планирование [39].

 Уровень и  качество  планирования  определяются  следующими  важнейшими условиями:  компетентностью  руководства  предприятием   на   всех   уровнях управления;   квалификацией      персонала,   наличием    информационной    базы    и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно  выделить  некоторые  характерные  особенности   планирования   в зависимости от целей:

- в американских компаниях  главное  -  это  объединение  стратегий  распределение ресурсов;

- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских компаниях - ориентация на  внедрение новшеств  и повышение качества решений [34].

Планирование  предполагает:  обоснованный  выбор   целей;   определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы  достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование  заканчивается перед началом  действий по реализации  плана. Планирование  направлено  на  оптимальное  использование   возможностей предприятия, в том числе  наилучшее  использование  всех  видов  ресурсов  и предотвращение   ошибочных   действий,   могущих   привести    к    снижению  эффективности деятельности предприятия, потере клиентов. Планирование включает в себя определение [28]:

-  конечных и промежуточных целей;

-  задач, решение которых необходимо для достижения целей;

-  средств и способов их решения;

- требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости  от направленности и характера  решаемых  задач  различают три вида  планирования [26]: 

- стратегическое  или  перспективное; 

- среднесрочное;

- тактическое или текущее (бюджетное).

Стратегическое  планирование  заключается  в  основном  в  определении главных целей  деятельности  гостиничного  предприятия  и  ориентировано  на определение намечаемых конечных результатов  с  учетом  средств  и  способов достижения поставленных целей и  обеспечения  необходимыми  ресурсами  [20]. При этом разрабатываются также новые возможности предприятия.  Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет  отдаленные последствия,  влияет  на  функционирование   всей   системы   управления   и основывается на огромных ресурсах.

 Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути  достижения  стратегических  целей   и   задач.   При   этом   детально разрабатываются средства и способы решения  задач,  использование  ресурсов.

 Предприятию туристического бизнеса в  современных  условиях  важно уделять  все  большее  внимание  развитию  перспективного  планирования  как инструменту централизованного управления. Такое  планирование,  охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12  лет)  предусматривает  разработку  общих принципов  ориентации  предприятия  на  перспективу  (концепцию   развития), определяет стратегическое направление и  программы  развития,  содержание  и последовательность  осуществления  важнейших   мероприятий,   обеспечивающих достижение   поставленных   целей.   Перспективное   планирование   помогает принимать  решения  по  комплексным  проблемам  деятельности  предприятия  в международном масштабе [19]:

- определение направлений и размеров  капиталовложений  и  источников  их финансирования;

- формы осуществления заграничных инвестиций;

- совершенствование организации управления и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития туристического рынка   крайне   неопределенна,   перспективное   планирование   не    может ориентировать туристическую фирму на достижение количественных  показателей  и поэтому  обычно  ограничивается  разработкой  лишь  важнейших   качественных характеристик,  конкретизируемых  в  программах  или  прогнозах.  Через  них осуществляется   координация   перспективных   направлений   развития   предприятия.

 В системе  перспективного планирования в  зависимости  от  методологии   и целей  обычно   различают   долгосрочное   планирование   и   стратегическое планирование. В системе долгосрочного планирования используется метод  экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого  периода  и  на  основе постановки  оптимистических  целей  распространение   несколько   завышенных показателей на будущий период. Здесь делается  расчет  на  то,  что  будущее будет лучше прошлого.

Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное

планирование, широко  применяется  в  мировой  практике.  Долгосрочный  план обычно охватывает  трехлетний  или  пятилетний  периоды.   Он  скорее  носит описательный характер и  определяет  общую  стратегию  компании,   поскольку трудно  предугадать  все  возможные  расчеты  на  такой   длительный   срок.