Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

- коли відбувається скорочення податкових платежів (від диверсифікації) для бізнесу;

- коли виникає спрощення виходу на світовий ринок (за рахунок диверсифікації);

- при кращому використанні кадрового потенціалу.

Існують такі основні види стратегії диверсифікації діяльності:

1. Стратегії концентричної диверсифікації. Їх обирають тоді, коли підприємство має намір розвиватися в напрямку нових, але все ж таки подібних до традиційних, сфер товарів, ринків або послуг. Такі стратегії передбачують можливість застосування подібних технологій і каналів розповсюдження.

2. Стратегії конгломеративної диверсифікації характеризують намір підприємства долучитися до господарської діяльності в нових сферах, з новими технологіями виробництва. Це найскладніші до здійснення стратегії і їх успішна реалізація вимагає від підприємств, щоб вони володіли, по-перше, виробничими потужностями, по-друге, фінансовими ресурсами, по-третє, знаннями у сфері керівництва. А однією з форм зменшення ризику цього виду диверсифікації є створення спільних підприємств.

3. Стратегія горизонтальної диверсифікації полягає в тому, що підприємство має намір займатися певною діяльністю в таких секторах, де можна використовувати уже існуючі канали розповсюдження, рекламу, позицію на ринку, щоб забезпечити успіх новим виробам.

4. Стратегії вертикальної диверсифікації полягають в тому, що фірма має намір звернутися або до більш ранніх стадій діяльності, від виробництва певної продукції до гуртової або роздрібної торгівлі (вертикальна диферсифікація вперед). Певною мірою вертикальна диверсифікація аналогічна вертикальній інтеграції.

Фірми, які диверсифікують свою діяльність, набувають холдингової структури. А практика показує, що помірний рівень диверсифікації сприяє покращенню економічних результатів, а надмірний ріст диверсифікації приводить до зниження рентабельності фірми. Слід також відзначити, що, як показує аналіз стратегій розвитку провідних зарубіжних компаній, останнім часом багато крупних компаній США і Західної Європи відмовилися від конгломеративної структури (стратегії), розпродали непрофільні підприємства і сконцентрували увагу на основній діяльності, тобто, реалізували стратегію скорочення.

Стратегія конгломеративної диверсифікації нині переважає серед підприємств більшості країн економічного буму: Південній Кореї, Індії, Бразилії, а також в Японії.

Можна визначити типовий  набір ситуацій (умов), при яких конкретна  стратегія диверсифікації виявляється  найбільш доцільною і ефективною.

Цільове призначення та переліки досить типових ситуацій, для яких адекватні та ефективні відповідні типові стратегії диверсифікації, ілюструє таблиця 3.1.

Таблиця 3.1 – Типові стратегії  диверсифікації, їх цільове призначення  і типові ситуації застосування.

№	Стратегії	Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)	Типові ситуації
1	2	3	4
1	Концентрична диверсифікація	Створення нових виробництв, які співпадають з профілем організації	Коли нові профільні продукти можуть пропонуватися на ринку за досить високими конкурентними цінами
			Коли традиційні продукти знаходяться на стадії завершення їх життєвого циклу
			Коли організація володіє  сильною управлінською командою
2	Конгломеративна диверсифікація	Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілем організації	Коли в базовій галузі відбувається зниження обсягів реалізації і прибутку
			Коди існуючі ринки  для продукту організації вже є дуже насиченими

 

 

Продовження таблиці  3.1.

1	2		3	4
3		Горизонтальна диверсифікація	Освоення випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних споживачів		Коли доповнення нових, але  водночас непрофільних продуктів  могло би істотно покращити реалізацію традиційних.
					Коли організація конкурує у висококонкурентному і/або нерозвинутому бізнесі
					Коли традиційні канали збуту  можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів
4		Спільне підприємство	Об'єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом		Коли дві або більше компаній, що спеціалізуються в різних бізнесах, об'єднуються, щоб доповнити  одна одну
					Коли існує потреба  швидкого виходу на ринок нової технології
					Коли існує потреба  полегшення виходу на світові ринки
5		Вертикальна диверсифікація	Освоєння нових непрофільних видів діяльності, пов'язаних з забезпеченням (попереднім або наступним) основного бізнесу підприємства		Коли фірма має намір  звернутися до більш ранніх стадій діяльності
					Коли організація конкурує в галузі, яка швидко зростає. Й очікується продовження й розширення 5. ринків збуту
					Коли фірма має намір  звернутися до наступних стадій діяльності

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ПОРТФЕЛЯ БІЗНЕСІВ (ПРОДУКЦІЇ) ПІДПРИЄМСТВА (ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ)

 

2.1. Оцінка конкурентної  позиції підприємтсва і обґрунтування  стратегії конкурентної поведінки

 

Завдання 2.1.

Під конкурентною перевагою  розуміють такі характеристики або  властивості, утримувані продуктом  або маркою, які дають  йому перевагу над безпосередніми конкурентами. Ці переваги, коли вони існують, є відносними, тобто встановленим стосовно конкурентів, що займають на ринку найкращу позицію. Такого конкурента називають пріоритетним конкурентом.

Таблиці 1

Вихідні дані для  оцінки конкурентоспроможності підприємства

Показники	Оцінка експертів
	Фірма А	Фірма Б	Фірма В	Фірма Г
Обсяг продажів на цільовому  сегменті ринку, тис. грн..	250	180	200	130
Собівартість одиниці  продукції, грн..	21	22	25	20
Прямі витрати на виробництво  одиниці продукції, грн..	19	12	20	17
Цінова еластичність попиту на продукцію фірми	-2.88	-2.13	- 1.39	-2.01

Фірма, яка найбільше має  найбільші обсяги продажів є лідером  ринку, й пріоритетним конкурентом  для інших організації. У цьому  випадку ці фірма А (250 тис. грн..).  Для фірми А, в свою чергу, пріоритетним конкурентом є фірма В, що має  найбільший обсяг продажів (200 тис. грн.) після фірми А.

Розрахуємо ринкові ціни (Ц) на продукцію фірми по формулі:

 

Ц= З пр *      (2.1)

 

 

де,      З пр. – прямі витрати (витрати) на виробництво одиниці продукції.

Е – цінова еластичність попиту на продукцію фірми.

Фірма А: Ц а = 19 *= 19 *= 19 *1.5319 = 29.11грн.

Фірма Б: Ц б= 12 *= 12 *= 12 * 1.884 =  22.61грн.

Фірма В: Ц в= 20 *= 20 *= 20 *3.564 = 71.28 грн.

Фірма Г: Ц г= 17 *= 17 *= 17 *1.990 = 33.83 грн.

Визначимо ринкову силу (РС)  як відношення ціни на продукцію кожної фірми до ціни продукції пріоритетного  конкурента:

Фірма А:  РС а = 29.11/71.28= 0.41

Фірма Б:  РС б = 22.61/29.11= 0.77

Фірма В:  РС в = 71.28/29.11= 2.45

Фірма Г:  РС г = 33.83/29.11= 1.16

Перевагу в собівартості (ПС) визначимо  як  відношення собівартості продукції кожної фірми до собівартості продукції пріоритетного конкурента:

Фірма А:  ПС а = 21/25= 0.84

Фірма Б:  ПС б = 22/21= 1.04

Фірма В:  ПС в = 25/21= 1.19

Фірма Г:  ПС г = 20/21= 0.95

Розрахунки представимо  у таблиці 2.

 

 

 

 

 

 

Таблиці 2

Показники	Фірма А	Фірма Б	Фірма В	Фірма Г
Відношення ціни на продукцію  кожної фірми до ціни продукції пріоритетного  конкурента	0.41	0.77	2.45	1.16
Відношення собівартості продукції кожної фірми до собівартості продукції пріоритетного конкурента	0.84	1.04	1.19	0.95

Таким чином ми одержали співвідношення максимального прийнятих  рішень цін і перевагу у собівартості продукції по кожній фірмі, які необхідно  нанести на матрицю конкурентоспроможності (рис. 1 ).

Фірма А (0.41; 0.84)                                   Фірма В (2.45; 1.19)

Фірма Б (0.77; 1.04)                                    Фірма Г (1.16; 095)

Рис. 1 Матриця конкурентоспроможності

Висновки.

Зродимо висновки про доцільну для кожного підприємства стратегію  конкурентної поведінки, виходячи с  наступних міркувань.

Позиціонування підприємства у квадранті I припускає, що підприємство вибирає стратегію диференціації ( собівартість вище – але й ціна вище, чим у головного конкурента).

Квадрант II – це «провальна зона». Підприємство у цьому квадранті перебувають у край небезпечному положенні, тому їм необхідний пошук виробництва і збуту нової, більш перспективної продукції, за рахунок скорочення, або ліквідації виробництва не перспективної продукції, або її вдосконалювати шляхом впровадження нових розробок, «ноу – хау». Загальна стратегія підприємства у цьому квадранті – це стратегія виживання (розвороту, ліквідації або скорочення).

Позиціонування III квадранті припускає використання підприємством стратегії лідерства у витратах.

Позиціонування у IV квадранті – ідеальне положення для підприємства. Тут можна вибрати будь – яку стратегію залежно від ситуації, яка існує на ринку. Наприклад, загальну стратегію «інтенсивного зростання» або стратегію «обмеженого росту». У якості конкурентних стратегій можна вибрати стратегію диференціації за рахунок більш високих цін у порівнянні  з конкурентами, або стратегію лідерства витратах, тому що собівартість продукції нижче, чим у конкурентів. Також можна вибрати будь – які інші стратегії.

 

2.2. Оцінка і  обґрунтування продуктової стратегії  підприємства

 

Завдання 2.2.

Дані для розрахунків  наведені в таблиці 3.

Таблиця 3

Характеристика  портфеля пропозицій фірми

Види продукції	Обсяг реалізації , тис. грн..		Доля ринку у 2012 р., %
	2011	2012	фірма	конкурент
Продукт 1	90	110	20	48
Продукт 2	735	715	35	8
Продукт 3	260	230	5	1
Продукт 4	90	110	11	4
Продукт 5	575	600	45	25

 

1. У якості критерії у побудові двомірної матриці БКГ розглядаються: темпи росту ринку (обсягів продажу), (ТРР) або індекс рості ринку (ІРР) підприємства, і відносна доля ринку (ВДР).
2. Розрахуємо індекс росту ринку (ІРР). Він характеризує рух продукції на ринку, тобто зміну обсягів реалізації (обсягів продажу),  і може бути визначений по кожному продукту через індекс їх росту за останній розглянутий період або через середньорічні темпи зміни.

У нашому випадку Індекс росту ринку по кожному виду продукції  визначається як відношення обсягу реалізації продукції  за 2012 рік д обсягу її реалізації за 2011 рік:

ІРР 1= 110/90= 1.22

ІРР 2= 715/735=  0.97

ІРР 3 = 230/260= 0.88

ІРР 4 = 110/90= 1.22

ІРР 5 = 600/575= 1.04

3. Розраховуємо відносну долю ринку (ВДР) по кожному виду продукції. Вона визначається як відношення долі підприємства на ринку до долі головного пріоритетного конкурента. Долю ринку фірми або пріоритетного конкурента розраховують як відношення обсягу реалізації до місткості ринку даної продукції відповідно підприємством або пріоритетним конкурентом.

Таким чином:

ВДР1 = 20/48= 042

ВДР2 = 35/8= 4.38

ВДР3 = 5/19= 0.26 

ВДР4= 11/4= 2.75 

ВДР5 = 45/25= 1.8

Наприклад, ВДР4= 2.75. Це означає, що обсяг реалізації фірмою продукту 4 перевищує реалізації аналогічного продукту найсильнішою конкуруючою  фірмою в 2,75 разу.

4. Розрахуємо долю реалізації (в %) кожного виду продукції в загальному обсязі  реалізації підприємства за 2012 рік: